文章基本信息

标题：The Interaction between Top Management and Line Managers Implementing Strategic Directions into Praxis
本地全文：下载
作者：Asta Savaneviciene ; Zivile Stankeviciute
期刊名称：Information Technology And Control
印刷版ISSN：2335-884X
出版年度：2011
卷号：22
期号：4
页码：412-422
DOI：10.5755/j01.ee.22.4.716
语种：English
出版社：Kaunas University of Technology
摘要：Organizacijos sėkmei priklausant nuo dviejų veiksnių, t. y. nuo to, kaip efektyviai ji geba valdyti vidinius procesus ir kaip jos elgesys dera su išorinės aplinkos sąlygomis (Popova ir Sharpanskykh, 2011), didėja organizacijos strateginių krypčių ir strategijos vertė. Strateginėms kryptims, jungiančioms misiją, viziją ir nustatančioms tai, ką organizacija ketina pasiekti, įgyvendinti reikia konkretumo. Konkretumas atsispindi strategijoje, kurios rengimas ir įgyvendinimas yra procesas, apimantis daugybę veiklų, taip pat skirtingus dalyvius. Pripažįstant skirtumą tarp numatytosios ir įgyvendintosios strategijų (Mintzberg, 1987), aukščiausio lygmens vadovų ir tiesioginių vadovų sąveika yra pagrindinis aspektas, mažinant strategijų neatitikimą. Mokslinėje literatūroje akcentuojama: egzistuojant sindromui, kad strategijos formulavimas - tai aukščiausio lygmens vadovų priedermė (Dandira, 2011), būtina kitus dalyvius įtraukti į procesą, nes tai užtikrina pritarimą pokyčiams (Moore ir kt., 2010). Kadangi tiesioginiai vadovai betarpiškai bendrauja su darbuotojais ir perteikia jiems organizacijos tikslus, tai jų dalyvavimas rengiant strategiją yra esminis. Analogiškai ir strategijos įgyvendinimo procese aukščiausio lygmens vadovų ir tiesioginių vadovų vaidmenys susiję: nors tiesioginiai vadovai priima sprendimus dėl strategijos įgyvendinimo veiksmų, tačiau aukščiausio lygmens vadovai kuria palaikančią (įkvepiančią) atmosferą. Problema - kaip pasiekti sąveiką tarp aukščiausio lygmens vadovų ir tiesioginių vadovų ir kokios yra sąveikos dimensijos, siekiant įgyvendinti organizacijos strategines kryptis. Straipsnio tikslas - teoriškai ir empiriškai išnagrinėti sąveiką tarp aukščiausio lygmens vadovų ir tiesioginių vadovų, atskleidžiant sąveikos pagrindines dimensijas. Tyrimo metodas - mokslinės literatūros analizė ir sintezė, kokybinis tyrimas (atvejo analizė ir interviu). Mintzberg (1987) teigimu, egzistuoja mažiausiai dvi strategijos: numatytoji strategija ir įgyvendintoji strategija. Numatytoji strategija pateikia fundamentalias kryptis, o jos įgyvendinimas yra vienas iš pagrindinių iššūkių. Pasak Aaltonen ir Ikavalko (2002), organizacijos, įgyvendindamos strategiją, susiduria su problemomis, kurias sąlygoja silpna vadybinė veikla, nepakankamas įsipareigojimas strategijai, neadekvačios organizacijos sistemos ir ištekliai, taip pat bloga koordinacija ir atsakomybės paskirstymas. Heide ir kt. nuomone (2002), tik įgyvendinus numatytąją strategiją sukuriama vertė organizacijai, nors įgyvendintoji strategija nėra adekvati numatytajai. Neatitikimą sąlygoja dinamiška aplinka ir nukrypimas nuo numatytosios strategijos gali būti traktuojamas kaip teigiamas reiškinys, t. y. organizacijos gebėjimas greitai reaguoti į pokyčius, prisitaikant prie jų. Vis dėlto egzistuoja ir probleminis šio nukrypimo aspektas, kai nesugebama suvokti ir (arba) įgyvendinti tai, kas įtvirtinta numatytojoje strategijoje, todėl netgi „gera" strategija gali likti neįgyvendinta. Šiame kontekste iškyla dviejų strategijų neatitikimo priežasčių klausimas. Heide ir kt. (2002) teigimu, siekiant sėkmingai įgyvendinti strategiją reikia sąmoningų ir aktyvių veiksmų, jungiančių daugybės dalyvių ir veiklų koordinavimą - būtina nustatyti pagrindinius dalyvius, sėkmingos jų sąveikos prielaidas ir esmines sąveikos dimensijas. Sąveikos subjektai. Aukščiausio lygmens vadovai ir tiesioginiai vadovai yra pagrindiniai dalyviai įgyvendinant organizacijos strategines kryptis. Aukščiausio lygmens vadovai yra atsakingi už strateginius sprendimus, darančius įtaką visos organizacijos veiklai (Helfat ir kt., 2006; Camelo ir kt., 2010), o jų tikėjimas ir interpretacijos daro poveikį konkretiems sprendimams (Barker III ir Barr, 2002). Mokslinėje literatūroje taip pat akcentuojama aukščiausio lygmens vadovų įtaka organizacijos pokyčių procesui (Gebhardt ir kt., 2006), naujų produktų kūrimui (Rodriguez ir kt., 2008) ir inovacijų diegimui (Camelo ir kt., 2011). Tuo tarpu tiesioginiai vadovai, McCarthy ir kt. (2010) teigimu, tarpininkauja įgyvendinant strategines ir operatyvines organizacijos veiklas. Aukščiausio lygmens vadovų ir tiesioginių vadovų sąveika yra svarbi dėl keletos priežasčių: pirma, sąveika sąlygoja aiškų strateginių krypčių suformulavimą ir adekvatų krypčių supratimą abiejų subjektų lygmeniu. Antra, tiesioginių vadovų įtraukimas į strategijos formulavimą stiprina j ų įsipareigojimą organizacijai. Trečia, sąveika įgalina tiesioginius vadovus. Ketvirta, tiesioginiai vadovai pastebi problemas „žemesniu" lygmeniu ir remdamiesi sąveika jas transformuoja į auktesnįjį valdymo lygmenį. Penkta, tiesioginiai vadovai „suteikia praktikoms gyvybę" (Purcell ir kt., 2003) ir nesielgia „kaip robotai konformistai" (Marchington ir Grugulis, 2000), todėl jų asmenybė ir elgsena turi būti įvertinti rengiant ir įgyvendinant strategiją. Pagrindinės prielaidos sąveikai. Nustatant aukščiausio lygmens vadovų ir tiesioginių vadovų sąveikos svarbą, išgryninami galimi sąveikos rezultatai, tačiau nepateikiamas atsakymas į klausimą, kodėl subjektams kyla sunkumų sąveikos procese. Pasak Heide ir kt. (2002), vienos iš pagrindinių prielaidų, darančių įtaką sąveikai, yra organizacijos struktūra, organizacijos kultūra, komunikacija ir išteklių paskirstymas. Esminės sąveikos dimensijos. Nors aukščiausio lygmens vadovų ir tiesioginių vadovų sąveika galima visose veiklos srityse, tačiau tikslų nustatymas, strategijos rengimas ir įgyvendinimas yra trys pagrindinės sritys, kur sąveika įgyvendinant strategines kryptis praktinėje veikloje yra būtina. Kiekviena organizacija egzistuoja tam, kad pasiektų konkrečius tikslus, o vadovų sąveika bei sinergija remiantis „proto šturmu" leidžia nustatyti tikslus, kurie skatina ilgalaikį konkurencinį pranašumą. Strategijos formavimas nors dar ir laikomas išimtine aukščiausio lygmens vadovų veiklos sritimi (Raffoni, 2003; Cocks, 2010), tačiau yra procesas, kai idėjos kartais kyla intuityviai arba tiesiogiai konkretų darbą atliekantiems asmenims (Giner ir kt., 2010). Tai pagrindžia, kad būtina sąveika tarp vadovų strategijos formavimo dimensijoje. Analogiškai, įgyvendinant strategiją, vykdant nustatytas programas bei veiklas ir naudojant išteklius, aukščiausio lygmens vadovų ir tiesioginių vadovų sąveika leidžia mažinti atotrūkį tarp numatytosios ir įgyvendintosios strategijų. Empirinis tyrimas. Kokybinis tyrimas atliktas dviejose tęstinio mokymo institucijose, įgyvendinančiose į besimokantįjį orientuotą kokybės vertinimą pagal LEONARDO DA VINCI inovacijų perkėlimo projektą „Kokybės valdymas nepakankamos kompetencijos asmenims tęstinio mokymo paslaugas teikiančiose organizacijose Europos kontekste" (Nr.2009-1-PL1-LE05-05039). Organizacijų savianalizės ataskaitos yra analizės objektas, kuriuo vadovaujantis ekspertai interviu su mokymo instutucijų vadovais metu išgrynino aukščiausio lygmens vadovų ir tiesioginių vadovų sąveikos trikdžius. Analizuojant aukščiausio lygmens vadovų ir tiesioginių vadovų sąveiką tikslų nustatymo dimensijoje, atskleista, kad abiejose organizacijose ne tik vadovai, bet ir darbuotojai buvo įtraukti į tikslų nustatymo procesą. Organizacijos pabrėžė, kad suformuluota vizija, misija ir strateginiai tikslai yra interaktyvaus proceso rezultatas, tačiau organizacijos struktūra, kultūra, komunikacija ir resursai sudarė kliūtis sąveikos procesui vykti. Nagrinėjant aukščiausio lygmens vadovų ir tiesioginių vadovų sąveiką, strategijos formulavimo ir įgyvendinimo procese pasirinktos trys sritys, kurios mokymo institucijoms yra vienos iš komplikuočiausių, t. y. poreikių nustatymas, santykiai su klientais ir žmogiškųj ų išteklių valdymas. Straipsnyje detaliai analizuojamos sąveikos prielaidos, nustatant, kad organizacijos struktūra ir komunikacija yra esminės kliūtys sąveikai vykti nustatant poreikius, palaikant santykius su klientais ir valdant žmogiškuosius išteklius. Kliūtys susijusios su hierarchine struktūra, oportunizmu, nepakankama vertikalia ir horizontalia komunikacija. Formuluojama išvada, kad organizacijos strateginės kryptys yra konkretizuojamos numatytojoje strategijoje, kuri nėra adekvati įgyvendintajai strategijai. Reziumuojant aukščiausio lygmens vadovų ir tiesioginių vadovų sąveikos būtinybę, įgyvendinant strategines kryptis praktikoje ir taip mažinant numatytosios ir įgyvendintosios strategijos neatitikimą, pažymima, jog organizacijos struktūra, organizacijos kultūra, komunikacija ir išteklių paskirstymas yra esminės prielaidos, darančios įtaką sąveikos kokybei. Taip pat akcentuojama, kad tikslų nustatymas, strategijos formulavimas ir įgyvendinimas yra esminės sritys, kur sąveika yra būtina. Atlikus empirinį tyrimą, daroma išvada, kad tęstinio mokymo organizacijose organizacijos struktūra, jos kultūra, komunikacija ir išteklių paskirstymas daro įtaką aukščiausio lygmens vadovų ir tiesioginių vadovų sąveikai. Taip susidaro numatytosios ir įgyvendintosios strategijų neatitikimas. http://dx.doi.org/10.5755/j01.ee.22.4.716
其他摘要：Organizations nowadays face crucial business challenges, like globalization, profitability through growth, technology integration, intellectual capital management, continuous change. Seeking to survive in the turbulent environment organizations need to assess the complexity of environment and to choose strategic development directions which are concretized in organizational strategy. Every organization is guided by its strategy, by a design or plan for achieving an organization's policy goals and objectives, however the inequality between intended and implemented strategies exists (Mintzberg, 1978). Acknowledging this fact, the paper raises a question why organizations focus on difficulties by implementing their strategies and provides an insight into the aspects related to a successful implementation of an intended strategy into praxis. The fruitful strategy formulation and the effective strategy implementation require the coordination of multiple actors and their activities (Heide, Gronhaug & Johannessen, 2002). Whereas top management is responsible for the strategic and organizational decisions that affect the organization as a whole (Helfat, Harris & Wolfson, 2006) and line managers operate as an intermediary between strategic and operational organizational activities (McCarthy, Darcy & Grady, 2010), the interaction between these two key actors in order to minimize the gap between strategies is essential. Assuming that some aspects may affect the success of key actors interaction, the assumptions, which determine the nature of interaction are presented. The paper looks into four assumptions: organizational culture, organizational structure, communication and allocation of resources which discloses the complexity of interaction. The paper proposes the discussion concerning the top management and line managers interaction and the key dimensions of that interaction seeking to ensure the implementation of strategic directions into praxis. Whereas top management and line managers can cooperate in a various number of activities, some dimensions of interaction are more significant. Goals determination, strategy formulation and strategy implementation are three key dimensions where interaction between top management and line managers is in demand if the organization strives to translate strategic directions into praxis. Finally assessing the character of activity and the discussed assumptions, the theoretical aspects on interaction between top management and line managers were verified during the empirical research in educational organizations and is presented in this paper. This brings to conclusion that the interaction between top management and line managers implementing strategic directions into praxis should be considered as a central issue of management literature. The paper is based on the material of the Leonardo da Vinci innovation transferring project "Crossnational quality management in continuing learning for people with low educational attainment in the European context" ("Länderübergreifendes Qualitätsmanagement in der Weiterbildung für Personen mit niedrigem Bildungsstand im Europäischen Kontext") (No 2009-1-PL-LEO05-05039). http://dx.doi.org/10.5755/j01.ee.22.4.716
关键词：strategija;strategijos įgyvendinimas;aukščiausio lygmens vadovai;tiesioginiai vadovai;sąveika tarp aukščiausio lygmens vadovų ir tiesioginių vadovų
其他关键词：strategy;strategy implementation;top management;line managers;top management and line managers interaction