Proposal of a managerial method for organizations' internal analysis/Proposicao de um metodo gerencial para a analise interna das organizacoes/Proposicion de un metodo gerencial para el analisis interno de las organizaciones.

Rossi, Ricardo Messias ; da Silva, Andrea Lago

1. INTRODUCAO E OBJETIVOS

Este artigo discute uma parte do planejamento estrategico competitivo das organizacoes. Gerentes utilizam o planejamento visando desenhar os caminhos que permitiriam atingir os objetivos organizacionais. De modo geral, os objetivos das organizacoes em um ambiente competitivo sao superar seus concorrentes e obter desempenho financeiro superior (HUNT, 2000a). Para obter esse desempenho financeiro superior a empresa procura alcancar uma posicao de vantagem competitiva no mercado. Essa posicao e conseguida quando os clientes percebem que a oferta de uma empresa possui mais valor (relacao entre custos e beneficios) que as ofertas dos concorrentes. A geracao de valor da oferta depende da forma com que a empresa combina seus recursos. Ou seja, percebe-se que o gerenciamento de recursos possibilitara que as empresas alcancem seus objetivos, e o planejamento estrategico e uma ferramenta que facilita a gestao e a tomada de decisoes.

Metodos e ferramentas para dar suporte as analises estrategicas nao sao novidade nos meios empresariais e academicos. Apenas para citar alguns mais conhecidos, ha a Matriz BCG (Boston Consulting Group), a Analise SWOT (Strengths, Weaknesse, Opportunities, Threats), o Balanced Scorecard, a Analise Concorrencial de Cinco Forcas, entre diversas outras estruturas de planejamento. Com diferentes graus de profundidade, essas estruturas de analise sao concebidas a partir de conceitos e conhecimentos teoricos. Durante a aplicacao pratica dessas estruturas, aprimoramentos sao realizados e, principalmente, informacoes e experiencias do cotidiano empresarial podem ser absorvidas e discutidas sob a otica teorico-conceitual.

Sendo a vantagem competitiva resultante de vantagens comparativas em recursos, a funcao "estrategica" dos gerentes da empresa, conforme proposto por Fahy (1999), esta na identificacao, desdobramento e desenvolvimento de vantagens comparativas em recursos que resultem em posicoes de vantagem competitiva no mercado. A analise interna dos recursos da firma como fonte de "forcas" e "fraquezas" e uma das principais contribuicoes da Resource-Based Theory (RUMELT, 1980; LIPPMAN; RUMELT, 1982; WERNERFELT, 1984; DIERICKX; COLL, 1989; BARNEY, 1991; GRANT, 1991; PETERAF, 1993), exaustivamente discutida na literatura relacionada.

No entanto, conforme apresentado por Connor (2002), embora a Resource-Based View (RBV) tenha um alto potencial de servir de valioso guia pratico para gerentes que buscam obter vantagem competitiva para a organizacao, tal fato nao ocorre em razao das inumeras questoes-chave ainda nao operacionalizadas. Connor (2002) e Klein (2002) colocam em duvida a operacionalizacao da RBV e seu real valor no auxilio aos executivos no processo de administracao.

O objetivo deste artigo e apresentar um metodo, a partir do conceito de "recursos", para analise interna de empresas inseridas em um contexto de competicao de mercado. O metodo proposto contribui para diminuir a lacuna existente entre os conceitos teoricos e a operacionalizacao da analise de recursos (LADO et al, 2006; KRAAIJENBRINK; SPENDER; GROEN, 2010). O artigo esta organizado da seguinte forma: a segunda secao apresentara os conceitos teoricos relacionados com o estudo; a terceira secao discutira os aspectos metodologicos da pesquisa; a quarta secao apresentara o metodo de analise interna proposto e, por fim, a quinta secao mostrara as conclusoes do estudo, suas limitacoes e sugestoes para futuras pesquisas.

2. REVISAO DE LITERATURA

Estudos relacionados com estrategia empresarial e competitividade tem usado diferentes linhas teoricas para desenvolver seus modelos e analisar os resultados. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2001) discutiram amplamente a contribuicao e as limitacoes das diferentes "Escolas do Pensamento" para o entendimento das estrategias empresariais, ressaltando que, neste caso, a soma das partes ainda nao consegue explicar bem o todo. Ja para os estudos de competitividade, Hunt (2000a), na tentativa de desenvolver uma Teoria Geral da Competicao, usou diversas correntes teoricas na construcao da RA-Theory (Resource-Advantage Theory).

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2001), por exemplo, criticam o planejamento estrategico formal nas empresas, argumentando que o processo de concepcao de estrategias nao ocorre em um ponto especifico de tempo e sim constantemente, em um horizonte temporal, ou seja, os processos de administracao e de geracao de estrategias sao interconectados, razao pela qual nao podem ocorrer ex-ante nem ex-post um ao outro. Assim, o planejamento estrategico formal torna-se uma ferramenta gerencial contestavel, pois os gerentes "desenham" um quadro estatico e definem estrategias em um contexto dinamico, em que o ambiente influencia as acoes das empresas e as empresas influenciam a dinamica competitiva (MINTZBERG, 1994). Mintzberg (2004) tambem critica as formas de ensinar Administracao, baseadas em ferramentas excessivas de analise que nao retratam a realidade do cotidiano empresarial. Hunt (2000a) critica as premissas da Economia Neoclassica e o processo matematico de construcao do conhecimento. Esses exemplos ilustram uma contradicao: as simplificacoes distanciam o conhecimento teorico da realidade, ao mesmo tempo em que os conceitos muito complexos podem ser de dificil operacionalizacao.

Essa contradicao nao e insoluvel, mas sim um desafio normal do processo de geracao e disseminacao do conhecimento. Essa questao estimulou a problematica desenvolvida neste artigo. Usando uma abordagem interdisciplinar, a RA-Theory (HUNT, 2000a) propoe um modelo geral para compreensao do processo de competicao entre empresas. Para explicar a obtencao de posicoes de vantagem competitiva, essa teoria utiliza os conhecimentos relacionados com "recursos", discutidos pela Teoria Baseada nos Recursos ou Resource-Based Theory (WERNEFELT, 1984; BARNEY, 1991; GRANT, 1991; PETERAF, 1993).

A RBV relaciona os recursos de uma empresa a obtencao de posicoes de vantagem competitiva. No entanto, Ford e Mahieu (1998) ressaltam que poucos estudos enfatizaram a operacionalizacao desses conceitos. Para que eles tenham aplicacao pratica na empresas, como fonte de avaliacao interna, uma serie de pontos precisa ser analisada. Foss (1997) relaciona varios problemas, que vao desde a terminologia ate a unidade de analise utilizada.

Hodgson (2000) considera que o conceito de "recursos" e amplo e abstrato demais. Connor (2002) tambem relaciona algumas questoes nao totalmente respondidas pela RBV, entre elas: O que determina os ativos ou recursos estrategicos de uma empresa? Como reconhecer os ativos estrategicos? Como desenvolver ativos estrategicos? Ja Klein (2002) enfatiza a dificuldade de determinar uma posicao de vantagem competitiva e, mais do que isso, de identificar as fontes que sustentam essa vantagem. Mills, Platts e Bourne (2003), por sua vez, acreditam que os metodos de identificacao e avaliacao de recursos existentes nao sao completos. Hooley et al. (2005), Gibbert, Golfetto e Zerbini (2006) e Fahy et al. (2006) discutem entre si um modelo conceitual para categorizar recursos, sem chegar a um consenso.

Os exemplos citados no paragrafo anterior servem para ilustrar que, embora o conceito de "recursos", discutido principalmente pela RBV, tenha um grande potencial para aprimorar o conhecimento relacionado a estrategia empresarial (FOSS, 1997; FAHY, 1999; GALBREATH, 2005; HITT, 2005), diversos aspectos seus ainda precisam ser elucidados. Essa elucidacao pode ser realizada paralelamente por dois meios. O primeiro, pela discussao teorica; o segundo, por meio da absorcao da realidade empresarial, que pode ser fonte de esclarecimento de controversias teoricas, uma vez que a organizacao e a unidade de analise e um dos objetivos da pesquisa academica e compreender o comportamento real do objeto de estudo. Para isso, e importante operacionalizar o conhecimento, a fim de que seja aplicado nas empresas e a observacao da realidade sirva de fonte para melhorar os modelos teoricos. Enquanto inumeros estudos focalizam os constructos e constroem modelos, um numero menor de estudos preocupa-se com a operacionalizacao do conhecimento gerado (FRAZIER, 1999; SMART et al, 2003). No Brasil, conforme apresentado por Pavao, Sehnem e Hoffman (2011), estudos visando identificar os recursos organizacionais que sustentam uma posicao de vantagem competitiva para as firmas foram conduzidos nos ultimos anos (WILK, 2001; FORTE; MOREIRA, 2007; HEXSEL; LAGRECA, 2007; TIERGARTEN; ALVES, 2008; LAMB; MORENO; BECKER, 2009).

A partir das diversas teorias, que incluem conhecimentos provenientes de diversas disciplinas, as premissas da Resource-Advantage Theory (RA-Theory) foram desenvolvidas com o intuito de serem uma teoria geral da competicao. A partir do artigo publicado por Hunt e Morgan (1995), a RA-Theory foi discutida e aprimorada em uma sequencia de publicacoes (HUNT, 1995, 1997a, 1997b, 1997c, 1997d, 1998, 1999, 2000a, 2000b, 2001, 2010, 2011, 2012; HUNT; MORGAN, 1996, 1997; HUNT; LAMBE, 2000; HUNT; ARNETT, 2001, 2004, 2006; HUNT; DUHAN, 2002; MORGAN; HUNT, 2002; HUNT; DEROZIER, 2004; HUGHES; MORGAN, 2007; WITTMANN; HUNT; ARNETT, 2009). No entanto, a descricao mais detalhada da RA-Theory e encontrada no trabalho de Hunt (2000a). Segundo o modelo proposto na RA-Theory, a competicao e uma constante luta pela obtencao de vantagens comparativas em recursos que propiciarao uma posicao de vantagem competitiva no mercado e, consequentemente, desempenho financeiro superior.

A RA-Theory (HUNT, 2000a) foi escolhida como base teorica para este estudo por apresentar um modelo teorico abrangente, proposto recentemente e que pretende englobar os conhecimentos gerados por diversas outras teorias ou correntes teoricas, tais como: Economia Evolucionaria, Economia Austriaca, Teoria da Demanda Heterogenea, Teoria do Diferencial Competitivo, Tradicao Historica, Organizacao Industrial, Resource-Based Theory, CompetenceBased Theory, Economia Institucional, Economia dos Custos de Transacao e Sociologia Economica. A RA-Theory utiliza os conceitos de recursos e vantagem competitiva para explicar o sucesso das organizacoes.

Ao operacionalizar o conceito de "recursos" sob a otica da competicao, o estudo contribui com a RBV e mostra como as empresas podem identificar e analisar seus recursos estrategicos, visando a obtencao de vantagem competitiva no mercado. Embora o conceito de "recursos" tenha sido discutido por varios autores (BARNEY, 1991; GRANT, 1991; AMIT; SCHOEMAKER, 1993; PETERAF, 1993; BLACK; BOAL, 1994; FAHY, 2002; GALBREATH, 2005), a operacionalizacao do conceito nao e facilmente encontrada. Isso ocorre em razao da caracteristica de dificuldade de imitacao dos recursos valiosos de uma empresa. Conforme discutido por Godfrey e Hill (1995), os recursos valiosos nao sao observaveis porque a observacao de um recurso erode sua barreira a imitacao.

A dificuldade de observar recursos valiosos e uma caracteristica que dificulta a operacionalizacao do conceito e a estruturacao de metodos de analises de recursos. No entanto, alguns metodos foram propostos para a realizacao desse tipo de analise. Nesta pesquisa, tres metodos de analise de recursos foram analisados e suas lacunas identificadas. O Quadro 1 mostra os tres metodos analisados, seus autores e as lacunas existentes.

Algumas lacunas podem ser observadas nos metodos apresentados no Quadro 1. O metodo de Black e Boal (1994) nao gera direcionadores estrategicos; em outras palavras, nao permite que os planejadores estrategicos obtenham direcionadores praticos a partir do uso da "arvore de decisoes". O metodo de Rangone (1999), por sua vez, nao considera a analise da vantagem competitiva em termos de pares entre ofertas e mercados, dificultando assim a operacionalizacao da analise de recursos em termos praticos. Ressalta-se que Hunt (2011) mostra a importancia da matriz de posicoes competitivas para a operacionalizacao da RA-Theory. O metodo VRIO (BARNEY, 2001), por sua vez, embora indique uma interessante forma de analisar os recursos, nao apresenta um guia para sua implantacao pratica nas organizacoes. Finalmente, o metodo da VRIO expandida (KNOTT, 2009) nao resolve a questao do paradoxo da imitacao, ou seja, nao permite ao planejador realizar inferencias praticas para a gestao estrategica a partir da analise de recursos que nao sao totalmente observaveis. Visando contribuir para minimizar as lacunas observadas nesses metodos, o presente artigo propoe uma estrutura de analise interna para uso pratico nas organizacoes.

3. METODOLOGIA

A pesquisa relacionada a organizacoes, objeto de estudo da Engenharia de Producao, e uma funcao de busca da verdade que reune, analisa, interpreta e relata informacoes de modo que as decisoes administrativas se tornem mais eficazes (HAIR JR et al., 2005). Richardson (2007) indica que um dos objetivos da pesquisa e resolver problemas praticos. Este estudo esta de acordo com o objetivo proposto tanto por Hair Jr. et al. (2005) quanto por Richardson (2007), uma vez que visa apresentar uma estrutura de analise que facilite o processo de decisao gerencial, especificamente em relacao ao gerenciamento dos recursos da organizacao.

A pesquisa apresentada neste artigo e exploratoria e aplicada, interdisciplinar e com abordagem qualitativa. O estudo foi dividido em quatro fases: (1) revisao teorica; (2) elaboracao do metodo preliminar de analise interna; (3) pesquisa de campo; (4) elaboracao final do metodo de analise interna.

A identificacao do problema de pesquisa ocorreu durante o processo de analise de artigos academicos relacionados com a ResourceAdvantage Theory e com a Resource-Based Theory, realizado com o apoio do Management Studies Group da Universidade de Wageningen (Holanda). Enfim, o metodo preliminar foi elaborado a partir do conhecimento adquirido nas teorias analisadas durante a revisao da literatura sobre estrategia competitiva. Esse metodo preliminar foi submetido a avaliacao de executivos das empresas analisadas na pesquisa de campo. Esses executivos analisaram, criticaram e validaram (em termos de viabilidade e relevancia) o metodo proposto. A partir de suas criticas, o metodo preliminar foi aperfeicoado e, assim, o metodo final proposto neste artigo foi estruturado.

A pesquisa de campo foi realizada com empresas da industria de defensivos no Brasil. Esta industria foi escolhida por ser altamente competitiva e possuir empresas que adotam posicoes estrategicas bem definidas, o que facilita a identificacao de grupos estrategicos especificos. Seguindo a tipologia proposta por Bryman (2005), esta pesquisa de campo e uma pesquisa qualitativa organizacional, baseada em entrevistas. Foi utilizada a tecnica de entrevista em profundidade, em que os entrevistados sao escolhidos por terem algum conhecimento especializado (HAIR JR et al., 2005).

Inicialmente, caracterizou-se o setor de defensivos agricolas no Brasil. Em seguida, foram identificados e caracterizados os dois principais grupos estrategicos de empresas que constituem esse setor (genericos e especialidades). Na sequencia, foram selecionadas seis empresas para a realizacao da pesquisa de campo. Para as empresas selecionadas, foram levantados dados secundarios (material institucional) para caracterizar cada empresa quanto a: historico e origem, unidades de negocios, linhas de produtos, mercados-alvo e relatorios financeiros. Por ultimo, foram identificados os executivos que deveriam ser entrevistados. Selecionaram-se executivos envolvidos nas decisoes estrategicas competitivas da unidade de negocio de defensivos agricolas.

O objetivo das entrevistas foi aprimorar o metodo de analise interna proposto. Para auxiliar na entrevista, foi elaborado um roteiro semiestruturado com os topicos que deveriam ser discutidos. Entrevistou-se um executivo por empresa. As entrevistas tiveram uma duracao media de 1 hora e trinta minutos. O Quadro 2 resume o metodo de pesquisa de campo utilizado.

A estrategia analitica dos resultados foi baseada nas proposicoes teoricas do metodo de analise interna, conforme classificacao proposta por Yin (2001). A tecnica analitica utilizada foi a criacao de uma matriz de categorias e a disposicao das evidencias coletadas dentro dessas categorias (YIN, 2001). Ao termino da pesquisa de campo, o metodo de analise interna proposto no inicio do processo foi modificado em razao das interpretacoes que os autores fizeram da opiniao dos respondentes. Esse metodo modificado (aprimorado) e o metodo final de analise interna da empresa, baseado no conceito de recursos.

4. METODO PARA ANALISE INTERNA DAS ORGANIZACOES

Esta secao apresenta o Metodo de Analise Interna das Organizacoes proposto neste artigo, resultado do metodo preliminar elaborado pelos autores, a partir da revisao da literatura, combinado com as contribuicoes provenientes da pesquisa de campo com empresas da industria de defensivos agricolas no Brasil. O metodo foi elaborado em uma estrutura sequencial de 6 etapas. Cada etapa representa um conjunto de atividades que visam facilitar o processo de analise interna. A Figura 1 mostra a estrutura geral do metodo e a Figura 2 apresenta a descricao das contribuicoes do estudo de campo ao modelo proposto.

4.1. Primeira Etapa: Identificacao do objeto de analise

A primeira etapa do metodo visa preparar a empresa para o inicio do processo de analise. Nesta fase, serao realizadas as atividades descritas a seguir.

a) Identificacao dos executivos e formacao do comite de decisoes estrategicas. Inicialmente, identificam-se a empresa e a respectiva unidade de negocio que sera analisada. Ressalta-se que a ferramenta de analise interna foi desenvolvida para utilizacao na unidade de negocio da organizacao. O comite devera possuir um lider, o qual se recomenda que seja o executivo-chefe da unidade de negocio analisada. Em seguida, sao relacionados os membros decisores internos do comite estrategico. Recomenda-se que este seja constituido de um representante de cada area funcional da unidade de negocio, ou seja, o lider da area, conforme organograma da organizacao. O comite tambem sera formado por membros executores do planejamento estrategico, que formarao a equipe responsavel pela viabilizacao das analises necessarias para o planejamento. Assim, os executores apresentam as analises aos decisores, que serao responsaveis pelo direcionamento e validacao do planejamento estrategico proposto.

O comite sera responsavel pela analise estrategica, e cada membro devera ser responsavel pela disseminacao de diretrizes, coleta de informacoes e elaboracao de planos especificos para sua area funcional, delegando atividades aos seus subordinados. Quando for necessario, membros externos (consultores, fornecedores, clientes, entre outros) poderao participar do comite. Ressalta-se que a participacao de membros externos e considerada importante em varios casos, para mediar as discussoes, ajudar na implantacao do metodo de analise e contribuir com uma visao externa.

b) Analise dos Objetivos Corporativos. Apesar de a analise ser voltada para a unidade de negocio, deve-se analisar a missao, a visao, os objetivos, os valores, os principios estrategicos e as metas corporativas, para que toda a analise esteja baseada nessas diretrizes e se evitem, assim, acoes contraditorias dentro da empresa. Esta atividade visa manter a consistencia vertical entre as estrategias corporativa e competitiva da organizacao. Esta fase tambem indica a diretriz de curto prazo da organizacao.

c) Determinacao dos pares produtos/mercados. A terceira atividade da primeira etapa do metodo de analise interna e a segmentacao de mercados e de produtos. Os executivos podem considerar um unico par de produto/mercado ou varios pares de produtos/mercados. Quanto mais heterogeneo o mercado-alvo da organizacao, maior a necessidade de realizar a segmentacao de mercado. Quanto maior a heterogeneidade de produtos/servicos, maior a necessidade de segmentacao de produtos/servicos. No entanto, quanto maior o numero de segmentos, maior a complexidade para a continuidade da analise, pois o planejamento estrategico competitivo deve ser realizado para cada par de produto/mercado selecionado.

A primeira tarefa e a selecao das variaveis de segmentacao de mercado que serao utilizadas. Conforme proposto por Kotler (2002) e Dias (2003), a segmentacao de mercado consumidor final pode utilizar os seguintes parametros: variaveis demograficas (faixa etaria, sexo, tamanho medio das familias, estado civil, numero de unidades domiciliares, nacionalidade, religiao, raca, entre outras); socioeconomicas (classe social, renda, escolaridade, ocupacao profissional, posse de bens, entre outras); geograficas (paises, regioes, Estados, municipios, bairros, entre outras); comportamental (ocasioes de uso, fidelidade, beneficios esperados, entre outras); grau de utilizacao (contas-chave, usuarios pesados, medios ou leves, entre outras); psicograficas (estilo de vida, fatores psicologicos, antropologicos e sociologicos, personalidade, valores, atividades, interesses, opinioes, entre outras).

Ja para a segmentacao de mercados industriais, conforme proposto por Kotler (2002) e Hutt e Speh (2002), podem ser utilizados os seguintes parametros: variaveis geograficas (localizacao geografica); variaveis demograficas (setor, porte da empresa, entre outras); variaveis operacionais (tecnologia, indice de utilizacao, entre outras); variaveis da situacao de compras (mercado atendido, tipo da situacao de compra, estagio do processo de decisao de compras, natureza dos relacionamentos existentes, criterios de compra, urgencia, tamanho do pedido, entre outras); variaveis pessoais (estilo de decisao, confianca, fidelidade, atitudes em relacao ao risco, entre outras). As variaveis de segmentacao de mercado selecionadas serao a base para a identificacao de mercados-alvo da organizacao. Figura 1--Estrutura geral do metodo de analise interna proposto Etapa 1: Identificacao do objeto de analise * Atividade 1.1: Comite de Decisoes Estrategicas Competitivas * Atividade 1.2: Objetivos Corporativos * Atividade 1.3: Determinacao dos pares produto/mercado * Atividade 1.4: Identificacao de Grupos Estrategicos [down arrow] Etapa 2: Analise do Valor da Oferta * Atividade 2.1: Atributos que compoem a oferta * Atividade 2.2: Diferenciais da Oferta * Atividade 2.3: Inovacoes nos atributos da Oferta * Atividade 2.4: Determinacao da oferta final e dos direcionadores do valor da oferta [down arrow] Etapa 3: Analise de Recursos Estrategicos * Atividade 3.1: Indicadores de Recursos Estrategicos * Atividade 3.2: Identificacao de Vantagens e Desvantagens Comparativas em Recursos [down arrow] Etapa 4: Delineamento de Estrategias de Gerenciamento de Recursos * Atividade 4.1: Estrategias para Desvantagens Comparativas em Recursos * Atividade 4.2: Estrategias para Paridade Comparativa em Recursos * Atividade 4.3: Estrategias para Vantagens Comparativas em Recursos * Atividade 4.4: Oportunidades para Desdobramento de Recursos [down arrow] Etapa 5: Direcionadores para Estrategias Funcionais * Atividade 5.1: Direcionadores para Estrategias Funcionais [down arrow] Etapa 6: Analise do Desempenho Competitivo * Atividade 6.1: Analise do Desempenho Competitivo Fonte: Elaborada pelos autores.

Para a segmentacao de produtos/servicos podem ser utilizadas variaveis relacionadas com a funcionalidade do produto/servico, as caracteristicas da embalagem, o design, as marcas, os canais de distribuicao, as linhas ou familias de produtos, os servicos agregados, entre outras. As variaveis de segmentacao de produtos/servicos selecionadas serao a base para a identificacao das diferentes ofertas da organizacao. Uma vez identificados os segmentos de mercado e de produtos/servicos, a tarefa final e selecionar, entre as combinacoes possiveis, os pares produto/mercado que serao analisados. Serao selecionados e agrupados os pares mais relevantes, com maior potencial e com distincoes acentuadas ou estrategicamente interessantes para a organizacao.

d) Identificacao de Grupos Estrategicos. A proxima tarefa do metodo de analise e a identificacao dos grupos estrategicos relevantes que atuam em cada par de produto/mercado selecionado. Serao concorrentes diretas as empresas que compartilharem o mesmo grupo estrategico. Quando as estrategias de todos os competidores sao convergentes, pode existir um unico grupo estrategico para o mercado analisado. A presenca de mais de um grupo estrategico no mercado indica uma situacao de competicao direta (entre empresas do mesmo grupo estrategico) e indireta (entre empresas de diferentes grupos estrategicos). A implicacao estrategica da existencia de mais de um grupo estrategico no mercado e a decisao da organizacao de procurar uma posicao de destaque em seu grupo estrategico ou optar pela migracao para outro grupo estrategico.

Um grupo estrategico e formado por concorrentes que, para determinado mercado-alvo, adotam perfis estrategicos semelhantes. Inicialmente, serao selecionados os parametros para segregacao dos grupos estrategicos existentes. Esses parametros estao relacionados com as estrategias (diferenciacao, lideranca em custo total ou enfoque) e as caracteristicas similares das empresas (tamanho, cobertura, canais de distribuicao, patrocinio de marca, recursos, entre outras). Com os parametros selecionados, identificar-se-ao os grupos estrategicos existentes no mercado. Por fim, serao listados os concorrentes diretos da organizacao, ou seja, as empresas pertencentes a seu grupo estrategico.

4.2. Segunda Etapa: Analise do Valor da Oferta

A segunda etapa do metodo visa analisar o valor da oferta da organizacao. Nesta fase, serao realizadas as atividades descritas a seguir.

a) Identificacao dos atributos que compoem o valor da oferta. Para a aplicacao deste metodo, o valor da oferta e considerado em termos da relacao entre beneficios e custos percebidos pelo consumidor final. Os beneficios englobam aspectos praticos (funcionalidades, desempenho, durabilidade, praticidade, seguranca, garantia, atendimento, entre outros) e emocionais (status, empatia, tradicao, autorrealizacao, entre outros). Os custos englobam os aspectos monetarios (preco, prazo, juros, entre outros), tempo (conveniencia, espera, preparacao, entre outros), energia (levantamento de informacoes, burocracia, complexidade, entre outros) e psicologicos (riscos, incertezas, racionalidade limitada, entre outros). A oferta, para fins deste estudo, e o resultado da composicao final, disponibilizada ao consumidor, de todos os elementos do mix de marketing (produtos, servicos, canais de distribuicao, forca de vendas, comunicacao e decisoes de preco).

b) Identificacao dos diferenciais entre a oferta da organizacao e a dos concorrentes diretos.

Esta atividade mostrara os diferenciais, em termos de beneficios e custos, entre a oferta da organizacao e a dos concorrentes. Esta atividade e segregada em duas partes: primeiro, os atributos distintos nas ofertas da organizacao em relacao as de seus competidores diretos; segundo, os atributos distintos presentes nas ofertas dos competidores diretos em relacao as da organizacao.

Entre todos os atributos da oferta identificados, serao listados inicialmente os exclusivos, em relacao aos concorrentes diretos, na oferta da organizacao. Obviamente, para essa atividade e necessario ter previamente analisada a composicao das ofertas dos concorrentes diretos. Sempre que possivel, deve ser utilizada uma metrica objetiva para distinguir os atributos da empresa em relacao aos dos concorrentes.

Deve ser indicada, para cada atributo distinto, a decisao de manutencao ou nao do diferencial. Essa decisao sera baseada na relacao entre os custos e beneficios associados a manutencao de cada atributo. Em seguida, serao analisados os atributos diferenciais existentes nas ofertas dos concorrentes diretos em relacao as da organizacao. Verificar-se-a, tambem com a analise baseada na relacao entre custos e beneficios, quais desses atributos deverao ser neutralizados.

O valor da oferta pode ser aumentado de tres formas. A primeira e com o aumento de beneficios em uma proporcao superior ao aumento de custos (eficacia). A segunda e com uma reducao de custos em uma proporcao maior do que a diminuicao de beneficios (eficiencia). A terceira e o aumento de beneficios com reducao de custos (eficiencia e eficacia). Nesta etapa da analise, o comite de decisoes estrategicas competitivas deve elaborar as caracteristicas da oferta ideal.

c) Identificacao de inovacoes para a oferta da organizacao. Esta atividade consiste na analise de novos atributos que possam ser incorporados com o intuito de aumentar o valor da oferta. De forma analoga a atividade anterior, a modificacao da oferta sera realizada com a finalidade de melhorar a relacao entre beneficios e custos. Duas ressalvas importantes sao feitas para esta analise. Primeiro, as empresas devem focalizar o esforco de inovacao de forma coerente com suas competencias essenciais. Segundo, no caso de desenvolvimento de um novo produto, e preciso analisar o impacto de sua insercao no portfolio atual. Em alguns casos pode existir "canibalizacao" de um produto atual, razao pela qual e necessario analisar o timing e a estrategia para a insercao do novo produto. Sempre que possivel, sugere-se a utilizacao de metricas para a analise. Para a "canibalizacao" de produtos, por exemplo, pode-se usar a "taxa de canibalizacao" (porcentagem de vendas de novos produtos tomada de uma linha de produtos existente), conforme proposto por Farris et al. (2007).

d) Determinacao da oferta final e dos direcionadores do valor da oferta. A ultima atividade da segunda etapa do metodo de analise interna e a determinacao da oferta final e dos direcionadores de valor da oferta. Os direcionadores de valor da oferta serao a base para a analise de recursos, que e a proxima etapa deste metodo de analise interna. A oferta final devera ser descrita em termos de beneficios. As reducoes em custos deverao ser traduzidas no formato de beneficios. A totalidade dos beneficios ofertados sera acompanhada de custos relativos. Obviamente, a organizacao tentara maximizar a eficacia de sua geracao de beneficios com a eficiencia nos custos relativos a essa geracao de beneficios.

Antes da definicao dos direcionadores do "valor" da oferta, deve-se definir a estrategia de proposicao de valor que a organizacao adotara. Conforme tipologia proposta por Anderson, Narus e Rossum (2006), tres opcoes de estrategia de proposicao de valor podem ser definidas: "todos os beneficios" (destacar todos os atributos que geram valor para a oferta); "pontos favoraveis de diferenciacao" (destacar os atributos que diferenciam a oferta da organizacao em relacao as ofertas dos concorrentes); e "foco ressonante" (destacar os atributos principais que justificam para o cliente o valor superior da oferta da organizacao em relacao as ofertas dos concorrentes).

4.3. Terceira Etapa: Analise de Recursos Estrategicos

Uma vez identificados os direcionadores de valor, na terceira etapa do metodo serao analisados os recursos estrategicos da organizacao. A primeira atividade desta etapa e a traducao dos direcionadores de valor em indicadores de recursos estrategicos.

a) Indicadores de Recursos Estrategicos. Esta atividade consiste na traducao dos direcionadores de valor em indicadores de recursos estrategicos. Conforme discutido na revisao teorica deste artigo, os recursos estrategicos sao, em geral, de dificil observacao. A observacao do recurso diminui seu valor, pois facilita sua imitacao. Alem do mais, vantagens comparativas sao obtidas pela combinacao de diversos recursos, que podem ser desdobrados em outros recursos, e assim sucessivamente. Dessa forma, a identificacao dos recursos estrategicos pode ser uma atividade de grande complexidade que nao fornece implicacoes praticas relevantes. Esta atividade do metodo de analise interna traduz os direcionadores de valor em indicadores diretos, os quais refletem os recursos estrategicos da organizacao.

b) Identificacao de Vantagens e Desvantagens Comparativas em Recursos. A segunda atividade desta etapa e a identificacao de vantagens e desvantagens comparativas em recursos. Para sinalizar as posicoes de vantagem, paridade ou desvantagem comparativa, serao utilizados os indicadores de recursos estrategicos identificados na atividade anterior.

Cada indicador de recursos estrategicos sera analisado em funcao de seu desempenho e custos relativos em relacao aos concorrentes diretos. A partir dessa analise, sera possivel identificar as posicoes de desvantagem comparativa, paridade ou vantagem comparativa em recursos. Tambem sera possivel identificar se a posicao e baseada em eficiencia, eficacia ou ambas simultaneamente.

4.4. Quarta Etapa: Delineamento de

Estrategias de Gerenciamento de Recursos A quarta etapa do metodo visa delinear estrategias para o gerenciamento de recursos estrategicos da organizacao. A primeira atividade desta etapa e o delineamento de estrategias para neutralizar desvantagens comparativas.

a) Estrategias para Desvantagens Comparativas em Recursos. Esta atividade engloba a analise das opcoes estrategicas para neutralizar posicoes de desvantagens comparativas por meio do desenvolvimento de recursos. O objetivo da organizacao sera neutralizar suas desvantagens. Para isso, sao sugeridas duas estrategias basicas. Quando possivel, neutralizar a desvantagem copiando as boas praticas do concorrente de melhor desempenho, por meio do benchmarking competitivo. O benchmarking focara a diferenciacao se a desvantagem estiver baseada em eficacia; ou os custos, se a desvantagem for baseada em eficiencia. Andersen (2010) ressalta a importancia da neutralizacao de desvantagens comparativas por meio da imitacao. Quando nao e possivel copiar o concorrente, em razao de limitacao de recursos (capital, por exemplo) ou da dificuldade de identificacao da real fonte de vantagem do concorrente (ambiguidade causal, path dependencies ou complexidade social), a organizacao deve tentar uma inovacao. A inovacao tera foco em custos, para desvantagem em eficiencia; ou em diferenciacao, para desvantagem em eficacia. Por fim, as desvantagens que serao anuladas sao priorizadas em termos de viabilidade e relevancia. E importante envolver profissionais das areas funcionais relacionadas com esta analise.

b) Estrategias para Paridade em Recursos. Esta atividade refere-se a analise das opcoes estrategicas para desenvolver recursos no caso da posicao de paridade comparativa. A organizacao deve investir no desenvolvimento dos recursos em situacao de paridade por dois motivos. Primeiro, para evitar que a paridade se transforme em desvantagem em razao da evolucao dos concorrentes. Segundo, para transformar a paridade em uma vantagem e, assim, destacar-se em relacao aos concorrentes. A organizacao deve definir se pretende inovar para reduzir custos, aprimorar o desempenho ou ambos simultaneamente.

c) Estrategias para Vantagens Comparativas em Recursos. Esta atividade diz respeito a analise das opcoes estrategicas para proteger as posicoes de vantagens comparativas por meio do desenvolvimento de recursos. Duas estrategias basicas podem ser adotadas para as posicoes de vantagens comparativas em recursos. A primeira, uma vez identificado que a vantagem comparativa nao e sustentavel (pode ser copiada pelos concorrentes), e o desenvolvimento de inovacoes que tornem a combinacao de recursos mais dificil de ser copiada. A segunda estrategia, para vantagens comparativas que dificilmente poderao ser copiadas pelos concorrentes, e o investimento continuo no desenvolvimento dos recursos que sustentam a vantagem, evitando a erosao dessa posicao.

d) Oportunidades para Desdobramento de Recursos. A ultima atividade da quarta etapa do metodo e a identificacao de oportunidades para o desdobramento de recursos. Esta atividade visa identificar oportunidades de maximizacao da utilizacao dos recursos existentes na organizacao. Existem recursos genericos (que geram valor para as ofertas posicionadas em varios mercados) e recursos especificos (que geram valor para as ofertas posicionadas em um mercado especifico). Alem de aumentar o valor da oferta de novos mercados com o desdobramento de um recurso, a organizacao pode aumentar sua eficiencia no gerenciamento desse recurso por meio de economias de escala ou escopo. Quando as possibilidades de ganhos com economias de escala e escopo forem grandes, o foco do gerenciamento do recurso sera global; ao contrario, na ausencia dessas possibilidades de economia, o foco do gerenciamento sera local.

4.5. Quinta Etapa: Direcionadores para Estrategias Funcionais

Esta etapa do metodo serve de ligacao entre os niveis de estrategias competitivas e funcionais da organizacao. A analise interna da organizacao fornecera os direcionadores para as estrategias funcionais. A partir desses direcionadores, estrategias funcionais serao delineadas e, posteriormente, planos de acao serao desenvolvidos e operacionalizados por meio de projetos especificos. Os direcionadores para estrategias funcionais sao obtidos a partir das analises realizadas na quarta etapa do metodo, para cada indicador analisado. A divisao em areas funcionais depende da estrutura organizacional de cada empresa. O conceito de cadeia de valores, proposto por Porter (1985), pode ser usado para facilitar a identificacao das atividades primarias e de apoio da organizacao. A partir deste ponto, os executivos responsaveis por cada area funcional serao responsaveis pela definicao das estrategias funcionais e operacionalizacao dos planos de acao especificos, ou seja, neste ponto termina o escopo de analise da estrategia competitiva e se inicia o escopo de analise das estrategias funcionais.

Para cada area funcional da organizacao deverao ser listados os indicadores analisados na quarta etapa do metodo. A partir da estrategia definida anteriormente para cada indicador, deverao ser listados os direcionadores de diferenciacao e custo para a area funcional. A partir desses direcionadores, serao definidos os objetivos, os planos de acao, os projetos e as metricas de analise de desempenho para a area funcional. O gerenciamento dessas atividades nao esta no escopo da estrategia competitiva, mas no da estrategia funcional. Casadesus-Masanell e Ricart (2010) apresentam um modelo para integracao entre estrategia, modelo de negocio e taticas especificas das empresas.

4.6. Sexta Etapa: Analise do Desempenho Competitivo

A ultima etapa do metodo de analise interna e destinada a elaboracao de uma metrica para analise do desempenho competitivo. Seguindo o modelo da RA-Theory, proposto por Hunt (2000a), o indicador da posicao de vantagem competitiva e o desempenho financeiro superior. Assim, a metrica de analise do desempenho sera dividida em duas partes. A primeira, os indicadores primarios, com foco no desempenho financeiro e identificacao da posicao da empresa na matriz competitiva (desvantagem, paridade ou vantagem competitiva); a segunda, com foco nos indicadores de apoio, em razao de outros objetivos da organizacao.

A posicao competitiva da organizacao sera analisada por meio dos indicadores financeiros primarios. Desempenho financeiro superior em relacao aos competidores diretos indica uma posicao de vantagem competitiva; desempenho financeiro equivalente aos competidores, uma posicao de paridade competitiva; desempenho financeiro inferior, uma posicao de desvantagem competitiva.

Na ausencia de informacoes diretas sobre o desempenho financeiro dos concorrentes, a organizacao devera utilizar alguma referencia (media da industria, resultados anteriores, entre outras). No caso da utilizacao de mais de um indicador financeiro, a organizacao devera agregar os resultados e ponderar o peso de cada indicador para obter sua posicao competitiva no mercado. O feedback gerado pela observacao do desempenho relativo da organizacao e o mecanismo que indica o sucesso ou fracasso das estrategias competitivas, permitindo o redirecionamento das acoes. A analise de desempenho, respeitando o periodo de amadurecimento de cada projeto, deve ser realizada constantemente e, a partir dos resultados, o planejamento estrategico podera ser aprimorado durante o processo de competicao. Assim, espera-se que o processo de planejamento estrategico competitivo seja dinamico.

Os indicadores de apoio servem para medir o desempenho da organizacao em relacao aos objetivos que nao podem ser diretamente medidos por indicadores financeiros. A metrica utilizada para verificar o desempenho da organizacao por meio dos indicadores de apoio devera refletir o direcionamento estrategico competitivo da organizacao (inovacao, sofisticacao, flexibilidade, entre outros). Ressaltam-se dois pontos em relacao ao sistema de analise de desempenho: a metrica da analise de desempenho deve ser customizada para cada empresa; a periodicidade da medicao deve ser estipulada previamente, no entanto ela depende das caracteristicas de cada mercado.

5. CONCLUSOES, LIMITACOES E RECOMENDACOES

O objetivo geral deste artigo foi apresentar um metodo, a partir do conceito de "recursos", para facilitar a analise interna das organizacoes. Teoricamente, o metodo proposto pretende suprir, mesmo que parcialmente, algumas lacunas observadas na literatura sobre o tema: indicacao de direcionadores estrategicos; analise das posicoes de vantagens competitivas em termos de pares de produtos e mercados; guia para operacionalizacao pratica da analise de recursos; inferencias praticas a partir do problema dos recursos nao observaveis.

A estrutura de analise contempla a identificacao de pontos fortes e fracos da organizacao, a identificacao de vantagens e desvantagens comparativas em recursos, o direcionamento do gerenciamento de recursos da organizacao; por fim, facilita o planejamento estrategico competitivo da organizacao.

A aplicacao dessa sequencia de etapas deve facilitar o processo de tomada de decisoes estrategicas nas organizacoes. Como "ferramenta" de planejamento estrategico competitivo, a aplicacao do metodo proposto contribui com as organizacoes nos seguintes aspectos:

* formalizacao e organizacao do planejamento estrategico competitivo;

* auxilio na disseminacao de informacoes e direcionadores estrategicos entre areas funcionais e niveis hierarquicos da organizacao;

* direcionamento do gerenciamento de recursos;

* acompanhamento do desempenho competitivo da organizacao;

* identificacao de posicoes de desvantagem, paridade e vantagem competitiva em determinados segmentos de mercado;

* estimulo do "pensamento estrategico" dentro da organizacao.

Embora o metodo proposto tenha sido estruturado em etapas sequenciais, espera-se que sua aplicacao nao seja estatica. Uma vez aplicada pela primeira vez a sequencia de etapas, as analises devem ser constantemente reavaliadas e aprimoradas. Modificacoes nos planos de acoes iniciais devem ser realizadas sempre que a organizacao considerar adequado. A metrica de analise de desempenho deve gerar o feedback necessario para os gerentes avaliarem o sucesso das estrategias e acoes implementadas. Assim, o conteudo conceitual do metodo (grupos estrategicos, valor da oferta, recursos estrategicos, vantagem competitiva e desempenho financeiro superior) e mais importante que a formalizacao em si, pois se espera que esse conteudo estimule o pensamento estrategico dentro da organizacao.

Algumas limitacoes podem ser identificadas neste estudo. A primeira diz respeito ao fato de as relacoes entre as variaveis inseridas nas diversas analises do metodo proposto nao terem sido testadas. A segunda refere-se a ponderacao de que o metodo gerado visa facilitar o processo de decisao, no entanto nao e um modelo teorico e, portanto, nao garante o poder preditivo. A terceira e a questao de que, visando a viabilidade para aplicacao gerencial, as analises do metodo proposto foram simplificadas e, certamente, poderiam ser mais aprofundadas teoricamente. A quarta e que o metodo de analise interna proposto e inedito, concebido por meio da teoria e aprimorado pela pesquisa de campo, contudo ainda nao foi implementado em empresas e, portanto, nao sao conhecidas as restricoes praticas a sua utilizacao. A quinta e referente ao fato de que o metodo de analise tem foco interno, e o modelo de competicao proposto pela ResourceAdvantage Theory propoe que a posicao de vantagem competitiva tambem seja influenciada por aspectos externos.

Visando aprimorar o metodo proposto, as seguintes sugestoes para pesquisas futuras devem ser consideradas: (a) testar o metodo por meio de estudos de caso, por exemplo, como fez Platts (1993); (b) detalhar em profundidade o metodo proposto com o intuito de facilitar sua aplicacao, como realizado por Gouvea da Costa, Platts e Fleury (2006); implantar e aprimorar o metodo por meio de pesquisa-acao, conforme proposto por Knott (2009).

DOI: 10.5700/rege550

Recebido em: 3/2/2012

Aprovado em: 8/4/2014

Ricardo Messias Rossi

Professor do Programa de Pos-Graduacao em Administracao (PPGADM) da Faculdade de Administracao, Ciencias Contabeis e Ciencias Economicas (FACE) da Universidade Federal de Goias (UFG) Doutor em Engenharia de Producao pela Universidade Federal de Sao Carlos (UFSCar)

E-mail: [email protected]

Andrea Lago da Silva

Professora Associada do Departamento de Engenharia de Producao (DEP) da Universidade Federal de Sao Carlos (UFSCar) Doutora em Administracao pela Universidade de Sao Paulo (USP) Pos-Doutora pela Universidade do Tennessee (Departamento de Marketing e Supply Chain Management)

E-mail: [email protected]

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YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e metodos. Traducao Daniel Grassi. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. 205 p. Titulo original: Case study research: design and methods. Quadro 1--Metodos de analise de recursos, autores e lacunas observadas Metodo de analise Autores Lacunas observadas Arvore de decisoes Black e Boal Identifica o potencial dos para sistemas de (1994) recursos de gerarem vantagem recursos competitiva, mas nao gera direcionadores estrategicos. Metodo de Rangone Rangone Nao considera a analise da (1999) vantagem competitiva em termos do par oferta/mercado. VRIO (Valor, Barney Paradoxo da imitacao Raridade, Imitacao, (2001) (a observacao do recurso Organizacao) facilita o processo de imitacao). VRIO Expandida Knott A questao do paradoxo da (2009) imitacao ainda persiste no metodo proposto por Knott (2009). Fonte: Elaborado pelos autores. Quadro 2--O Metodo de pesquisa de campo Metodo da Pesquisa de Campo Classificacao Pesquisa de Campo (field study) (GUPTA; VERMA; VICTORINO, 2006) Proposito da pesquisa Exploratorio Objetivo da pesquisa Aprimorar o metodo de analise interna proposto Industria analisada Defensivos Agricolas Empresas estudadas Monsanto; Syngenta; BASF; Ouro Fino; Produquimica; SipCam Unidade geografica Brasil Grupos estrategicos Dois (especialidades e genericos) identificados Coleta de dados secundarios Material Institucional (sites, catalogos e relatorios financeiros) Coleta de dados primarios Entrevistas em profundidade e observacoes Respondentes Executivos envolvidos na elaboracao de estrategias competitivas Entrevistas Seis entrevistas no total (uma por empresa) Instrumento de apoio Roteiro semiestruturado Fonte: Elaborado pelos autores. Figura 2--Consolidacao dos resultados dos estudos de caso realizados Etapas do Atividades Comentarios e Sugestoes Metodo * E importante que o comite seja multifuncional. * E interessante haver uma pauta Atividade 1.1 predefinida para cada reuniao. * Avaliar como envolver Etapa 1 apoiadores, neutros e Identificacao resistentes. do objeto de * E importante a presenca de um analise mediador externo no comite estrategico. * Deve existir um mecanismo de comunicacao interna para disseminar as diretrizes estrategicas para toda a organizacao. * Alta administracao deve participar do comite para direcionamento e monitoramento, no entanto a execucao das analises deve ser realizada por um grupo gerencial especialmente formado para essa atividade. * Diretoria deve ter a funcao de validar as analises realizadas. Atividade 1.2 * Inserir o conceito de "principios estrategicos" na atividade. * Inserir tambem os objetivos de curto prazo. Atividade 1.3 * Esta atividade deve ser mantida para empresas que ainda nao possuem uma clara definicao de seus segmentos de mercado; em alguns casos, esta atividade pode ser desnecessaria. * Inserir a relevancia e o potencial de cada segmento de mercado. * Importante como ferramenta para priorizacao de mercados. Atividade 1.4 * Analise deve estar alinhada com os objetivos corporativos. Atividade 2.1 * Segregar a analise para clientes Etapa 2 intermediarios e finais. Analise do * Necessidade de preencher esta Valor da atividade com opinioes externas Oferta (clientes finais, distribuidores, especialistas, entre outros). Atividade 2.2 * Tentar inserir uma metrica para analise. * As inovacoes dependem em grande parte das estrategias corporativas, portanto o metodo precisa contemplar este alinhamento. Atividade 2.3 * A empresa deve focalizar suas inovacoes com base em suas competencias distintas. * Inserir uma analise do impacto da inovacao na linha de produtos atual e o risco de "canibalizacao". * Analisar o timing para inserir inovacoes. Atividade 2.4 * Aprimorar a atividade, detalhar melhor os direcionadores e indicar as implicacoes operacionais. * Fundir a atividade 2.3 com a 2.4. Etapa 3 Atividade 3.1 * Desenvolver uma metrica de Analise de avaliacao para cada indicador Recursos de recurso estrategico Estrategicos identificado. Atividade 3.2 * Inserir uma metrica para analise de eficiencia e eficacia. * Utilizar criterios objetivos para avaliacao de pontos fortes e fracos. * Priorizar as desvantagens que Etapa 4 Atividade 4.1 deverao ser anuladas com mais Delineamento de urgencia. Estrategias de * Inserir analise da viabilidade Gerenciamento de neutralizar a desvantagem. de Recursos * As areas funcionais devem participar no preenchimento desta atividade. Atividade 4.2 * Considerado adequado (todos os casos). Atividade 4.3 * Considerado adequado (todos os casos). Atividade 4.4 * Deixar mais clara a utilidade pratica desta analise. Etapa 5 * Aprofundar e detalhar Direcionadores Atividade 5.1 mais esta etapa. para * Inserir uma estrutura Estrategias para plano de acao. Funcionais * Inserir um sistema de acompanhamento do plano de acao proposto. * O resultado desta atividade deve ser uma gama de diretrizes objetivas para a elaboracao de um plano de acao especifico. Etapa 6 Atividade 6.1 * A metrica deve ser Analise do customizada para cada empresa. Desempenho * Inserir a periodicidade Competitivo da medicao. * A metrica para analise de desempenho financeiro depende do nivel organizacional que esta sendo monitorado. O metodo Todos * Sim (todos os casos). proposto e relevante? O metodo Todos * Sim (todos os casos). proposto e viavel? * O metodo esta bem organizado em termos de sequencia de etapas. * O metodo e abrangente. * Durante a aplicacao, o metodo deve ser customizado de empresa para empresa. * O metodo possui uma "linha logica" e, no final, entrega uma conclusao/plano de acao. * Melhorar a descricao das atividades em termos de sinalizacao dos resultados de cada etapa. Conclusoes Todos * O metodo e coerente com as praticas de planejamento da empresa. * No final, o metodo deve indicar um resumo com o plano de acao, cronograma e acoes especificas. * O metodo serve de suporte para a decisao gerencial. * A sequencia de etapas esta bem estruturada. * O metodo e objetivo e pratico. * O metodo engloba teoricamente as praticas de planejamento realizadas pelas empresas. * O metodo tem utilidade pratica. * O metodo deve ser aplicado com o auxilio de agentes externos. Fonte: Elaborada pelos autores.