Organizational learning and managers' education: how managers learn in a petrochemical industry sector/ Aprendizagem organizacional e formacao de gestores: como aprendem os gestores em uma industria do setor petroquimico/Aprendizaje organizacional y formacion de gestores: como aprenden los gestores en una industria del sector etroquimico.

de Almeida, Neylla Carolina Pamponet ; de Souza-Silva, Jader Cristino

1. INTRODUCAO

Para garantir a competitividade empresarial, a aprendizagem e relevante em todos os patamares organizacionais, incluindo o nivel gerencial. Afinal de contas, sao os gestores que desenvolvem as estrategias organizacionais e gerenciam o ciclo produtivo. Nesse sentido, a aprendizagem e a formacao de gestores tem uma importancia estrategica no processo de vantagem competitiva (PAMPONET-DE-ALMEIDA, 2011; CARVALHO; STEIL, 2012).

Segundo Pamponet-de-Almeida (2011), as empresas investem, anualmente, alguns bilhoes de dolares em formacao gerencial. Mas sera que esse investimento tem trazido bons retornos? Para Souza-Silva (2007) nao tem trazido, pois as organizacoes tem investido grandes somas, prioritariamente, em treinamentos eminentemente tradicionais, baseados numa abordagem formalizada que apenas privilegia a transmissao da parte explicita do conhecimento.

Sera que essa realidade e comum em todas as organizacoes? Sera que as organizacoes que atuam em escala global e que necessitam assegurar suas vantagens competitivas possuem formas de aprendizagem alternativas ao treinamento tradicional? Sera que elas tambem adotam apenas praticas formalizadas no processo de aprendizado gerencial?

A partir dessas indagacoes, decidiu-se estudar o caso de uma grande empresa que alcancou consideravel competitividade no mercado global, com vistas em averiguar se ela desenvolve formas alternativas de aprendizagem e formacao de gestores. Assim, a questao central deste artigo e: como e onde aprendem os gestores na Sigma S.A.? Em outras palavras, o objetivo do artigo e estudar como e onde ocorre o processo de aprendizagem e formacao de gestores na Sigma S.A., que e uma organizacao de grande porte com atuacao em um importante e competitivo segmento empresarial: a industria petroquimica.

Apesar de se tratar de um estudo de caso simples (YIN, 2005), analisar a aprendizagem de gestores de uma organizacao de grande porte, multinacional e exitosa, como e o caso da Sigma S.A., foi relevante por se desvendarem outras formas de aprendizagem diferentes da concepcao tradicional (FOX, 1997). Embora tenham validade apenas interna, as descobertas desta pesquisa podem oferecer enriquecedores insights para que se repensem as atuais praticas de aprendizagem e formacao de gestores. Este artigo esta dividido em cinco partes, sendo esta introducao a primeira. A segunda trata do referencial teorico sobre a relevancia e as definicoes da aprendizagem organizacional e o processo de aprendizagem formal e informal na formacao de gestores, que sustentou esta pesquisa. A terceira secao busca explicitar a metodologia de pesquisa, que se caracterizou como qualitativa, utilizando-se da estrategia do estudo de caso simples e do Discurso do Sujeito Coletivo para orientar a analise dos depoimentos obtidos. A quarta secao cuida de apresentar as analises obtidas a partir dos dados coletados, bem como a confrontacao destes com o referencial teorico. Finalmente, na quinta parte sao tecidas consideracoes finais acerca da pesquisa e de suas limitacoes, e feitas sugestoes para novos estudos.

2. REFERENCIAL TEORICO

2.1. Definicoes de aprendizagem organizacional

Num contexto de profundas transformacoes em todos os campos, a aprendizagem organizacional passa a ser fundamental para a sobrevivencia e competitividade das empresas em geral (RODRIGUES; ANTUNES; DUTRA, 2003; GUARIDO; MACHADO-DA-SILVA, 2001; ANTONELLO; GODOY, 2010; ABADDE; ZANINI; SOUZA, 2012).

Outros autores (ANTONELLO; RUAS, 2005; ANTONELLO, 2006; TAKAHASHI; FISCHER, 2009; DOS-SANTOS et al., 2013) tambem argumentam que a aprendizagem organizacional adquire um significado especial no processo de ampliacao do desempenho e competitividade das empresas. Antonello (2005) considera que a aprendizagem vem se tornando um conceito essencial para a compreensao de como as organizacoes evoluem ao longo do tempo e se adaptam aos ambientes de mudancas permanentes. Assim, e unanime a constatacao da relevancia da aprendizagem organizacional nos dias de hoje (SANTANA; SOUZA-SILVA, 2012).

No ambito organizacional, as discussoes em tomo das definicoes de aprendizagem remontam a decada de 1970, sobretudo as contribuicoes de Argyris e Schon (2000), que destacam a importancia da aprendizagem organizacional como condicao de sobrevivencia para as empresas em ambientes instaveis, isto e, marcados por continuas transformacoes economicas, sociais, politicas, tecnologicas e culturais. Desde entao, muitos foram os autores que propuseram definicoes do tema e apresentaram suas contribuicoes teoricas (LEVIT; MARCH, 1988; SHAW; PERKINS, 1994; FLEURY; FLEURY, 1995; STARKEY, 1997; SENGE, 2001; WANG; AHMED, 2003; SANTANA; SOUZA-SILVA, 2012, dentre outros).

A aprendizagem organizacional, entretanto, ganhou popularidade a partir da decada de 1990, com Peter Senge, que formulou o conceito de Organizacoes Aprendizes (Learning Organizations). Para ele, uma organizacao de aprendizagem seria aquela que se preocuparia em conceber sua estrutura, sua estrategia e sua cultura com vistas em fomentar a capacidade de aprender de seus profissionais (SENGE, 2001). Senge (2001) ainda advoga que, para consolidar a aprendizagem organizacional, sao necessarios individuos autonomos, que saibam questionar a propria acao, aprendendo com a experiencia e reconstituindo o sentido de sua acao diante de novas situacoes.

Shaw e Perkins (1994) entendem que a aprendizagem organizacional refere-se a capacidade que a organizacao possui de adquirir conhecimentos com sua experiencia e a experiencia dos outros, alterando sua forma de funcionar de acordo com esses conhecimentos. Nessa concepcao, a essencia do aprendizado organizacional alicerca-se na capacidade de adquirir novos saberes a partir das vivencias e interacoes sociais (SHAW; PERKINS, 1994; BIDO et al, 2010). Tais entendimentos reforcam o pensamento de Nonaka e Takeuchi (1997), que asseguram que esse modelo de aprendizado, sedimentado na socializacao de conhecimentos, experiencias e praticas de trabalho, e imprescindivel a configuracao da aprendizagem organizacional.

Para levar a cabo o proposito deste trabalho, e importante, alem de entender as definicoes da Aprendizagem Organizacional, refletir sobre como ocorre o processo de aprendizagem organizacional com foco na formacao de gestores.

2.2. O processo de aprendizagem organizacional e a formacao gerencial

Como foi visto, e obvia a importancia da aprendizagem organizacional em todos os niveis hierarquicos, sobretudo no gerencial, para assegurar a competividade e a continuidade das organizacoes em cenarios socioeconomicos, politicos e culturais cada vez mais mutaveis. Afinal de contas, sao os gestores os elementos centrais na articulacao da estrategia com o ciclo operacional das organizacoes, mobilizando recursos e gerindo pessoas em prol do alcance dos objetivos organizacionais.

Com base na revisao de alguns trabalhos sobre formacao e aprendizagem gerencial (HEQUET, 1992; BURGOYNE; STUART; REYNOLDS, 1997; FOX, 1997; GHERARDI; NICOLINI; ODELLA, 1998; BITENCOURT, 2001; MARSICK; 2009; RUAS, 2001; ANTONELLO; RUAS, 2005; ANTONELLO, 2006; FERREIRA; GODOY, 2012), constatou-se que o processo de aprendizagem e formacao de gestores segue, basicamente, duas perspectivas ou abordagens: a aprendizagem formal (Formal Learning) e a aprendizagem a informal (Informal Learning).

2.3. A aprendizagem formal de gestores

No que tange a formacao gerencial formal, Fox (1997) apregoa que tal abordagem e influenciada sobremaneira pela concepcao de educacao formal, isto e, pelo processo de transmissao do saber marcado por mecanismos explicitos e unidirecionais do conhecimento. Na aprendizagem formal de gestores, o paradigma e o mesmo. Se, na educacao formal, a aprendizagem acontece quando a pessoa se encontra em instituicoes de ensino (escolas, institutos, universidades), na aprendizagem formal de gestores aprende-se em salas de treinamento, auditorios ou universidades corporativas, onde, geralmente, o processo de transmissao do conhecimento e desvinculado do contexto pratico e desprivilegiam-se as interacoes sociais que potencializam a aprendizagem (FERREIRA; GODOY, 2012).

A educacao gerencial formal comumente inserese numa concepcao que Souza-Silva (2007) e outros autores (WENGER, 1998; GHERARDI, 2001; ANTONACOPOULOU, 2001) denominam de abordagem individual-cognitivista de aprendizagem organizacional. Nessa abordagem, o conhecimento e transferido de uma pessoa para outra por meio de exposicoes sistematizadas, sem que haja, no entanto, uma vinculacao com a pratica.

Para Souza-Silva (2007), essa e uma abordagem restrita, pois se baseia na ideia de que o "individuo apresenta um conjunto de conhecimentos e uma serie de lacunas ou deficiencias na sua formacao" (SOUZA-SILVA, 2007:56); dessa forma, o aprendizado e visto como uma mera transmissao de conteudos explicitos da pessoa que "sabe mais" para a pessoa que "sabe menos". E a concepcao de Educacao Bancaria apresentada por Freire (1971), a qual sinaliza que, nessa perspectiva, treina-se ao inves de formar e transmitem-se conteudos dos que se julgam sabios aos que julgam nada saber. Torna-se evidente que essa abordagem descarta as possibilidades de aprendizado por meio das interacoes entre as pessoas, a partir de suas vivencias praticas.

Na perspectiva da aprendizagem formal, o treinamento tradicional e a modalidade mais frequentemente utilizada, sendo comum acreditar que o processo de aprendizado restringe-se a realizacao de cursos planejados e formais e que quanto mais o individuo participa desses cursos, mais aprendizado ele adquire (ANTONACOPOULOU, 2001).

Sobre os processos de formacao de gestores desenhados a partir da logica da aprendizagem eminentemente formal, Mintzberg (1986) afirma que as escolas de Administracao de Empresas formam especialistas, mas a maioria delas nao prepara gestores. Para esse autor, tendo em vista que a formacao gerencial deve contemplar teoria e pratica, o aprendizado gerencial desse acontecer tambem no local de trabalho. Tal critica revela a necessidade de reflexao sobre a efetividade dos programas de formacao de gestores. Em consonancia com Mintzberg, Schon (2000) assinala a preocupacao com o distanciamento entre os conhecimentos predominantes nas instituicoes de ensino e as competencias exigidas dos profissionais no campo da aplicacao, questionando se os conceitos dominantes na educacao formal seriam capazes de contribuir com os conhecimentos necessarios aos ambientes complexos, incertos e conflituosos da pratica.

Com base no que foi exposto, conceber que a formacao gerencial acontece tambem a partir das interacoes do ambiente de trabalho e compreender que os gestores se formam a partir de uma perspectiva muito mais ampla e sistemica, conforme trataremos a seguir.

2.4. A aprendizagem informal de gestores

Diferentemente do que acontece nos programas de formacao gerencial que privilegiam os processos formais de aquisicao de conhecimentos, a aprendizagem informal de gestores pressupoe o desenvolvimento de competencias a partir das experiencias do dia a dia e das relacoes interpessoais estabelecidas na pratica gerencial. Assim, conforme expoem Gherardi, Nicolini e Odella (1998:274), "e na vida diaria, inclusive no trabalho, que as pessoas e os grupos criam conhecimento, negociando o significado de palavras, acoes, situacoes e artefatos".

Coelho Jr. e Mourao (2010) definem a aprendizagem informal como a busca por novos conhecimentos e habilidades de modo nao planejado ou estruturado, que emerge de alguma demanda ou necessidade associada ao trabalho diario. Ressaltam ainda que, por nao ser planejada ou nao necessitar de uma infraestrutura para se concretizar, nao gera custos para as organizacoes diferentemente dos programas formais de aprendizagem.

Por seu turno, Bitencourt (2005) destaca o papel da aprendizagem informal na formacao gerencial, principalmente por sua contribuicao para o desenvolvimento de competencias condizentes com as reais necessidades do ambiente organizacional. Dessa forma, a partir das interacoes sociais e da construcao coletiva dos conhecimentos, os gestores tambem adquirem competencias, uma vez que a aprendizagem esta situada na pratica social, sendo um aspecto integral e inseparavel dessa pratica (LAVE; WENGER, 1991; HARIDIMOS, 2009).

Agregando argumentos a favor da importancia da formacao pratica e informal, Pozo (2002) lembra que a capacidade de transferir e aplicar os conhecimentos adquiridos na pratica e uma das caracteristicas centrais da boa aprendizagem; logo, sem que haja essa transferencia para novos contextos, o aprendizado e muito pouco eficaz. Tratando-se da atuacao gerencial, marcada pela pressao em apresentar resultados, a aplicacao das competencias no contexto sociopratico torna-se estrategica.

Outros autores tambem sao unanimes em considerar a interacao e o compartilhamento de experiencias no ambiente de trabalho como fontes de aprendizagem (RAELIN, 1997; EASTERBYSMITH; BURGOYNE; ARAUJO, 2001; ANTONELLO, 2005; SOUZA-SILVA; DAVEL, 2005; HANDLEY et al, 2007; SOUZA-SILVA, 2009). Nesse sentido, fragiliza-se a concepcao de que o aprendizado posiciona-se somente fora do ambiente organizacional, nos espacos de treinamento, nas salas de aula, nas instituicoes de ensino, enfim. Dito de outra forma, as praticas do dia a dia contribuem em muito para o desenvolvimento de competencias, tendo em vista que o compartilhamento de modelos mentais e a aprendizagem na acao sao importantes aspectos no processo de formacao gerencial (ANTONELLO, 2005).

Observamos, entao, que a aprendizagem informal reveste-se de grande importancia, pois, por meio das interacoes informais, os gestores refletem sobre as estrategias e os processos organizacionais em tempo real, aprendendo no proprio ambiente de trabalho a partir das experiencias individuais e coletivas (HOE; McSHANE, 2010). Por meio dos contatos informais com superiores, colegas, parceiros e a propria equipe--alem das acoes de tentativa e erro e da observacao--novas competencias podem ser desenvolvidas (ABBAD; PILATI; PANTOJA, 2003).

Outras contribuicoes foram apresentadas por Burgoyne e Stuart (1991), ao defenderem estrategias de formacao gerencial que provoquem a articulacao entre teoria e pratica; por Marsick (2009), ao considerar a relacao entre as experiencias obtidas no ambiente de trabalho e a formacao dos executivos; por Richter (1998), ao destacar as interconexoes sociais e a atuacao pratica como elementos centrais na aprendizagem gerencial; e por Liedtka, Weber, C. e Weber, J. (1999), que tambem advogam a importancia da aprendizagem na acao.

A educacao gerencial informal insere-se, geralmente, numa concepcao que Souza-Silva (2009) e outros autores (WENGER, 1998; ANTONACOPOULOU, 2001; GHERARDI, 2001; CAMPOS, 2014) denominam de abordagem sociopratica da aprendizagem organizacional.

Ao contrario da abordagem individualcognitivista, que privilegia apenas a natureza explicita do conhecimento, a sociopratica prestigia as duas dimensoes do conhecimento: a explicita e a tacita. Desse modo, os saberes, habilidades e atitudes adquiridas na pratica e a partir da interacao com o outro resultam em um processo constante de aprendizado de conhecimentos explicitos e tacitos. E importante esclarecer que a dimensao explicita e a menor porcao do conhecimento, sendo mais facil de codificar, de transformar em codigos; ja a dimensao tacita e a maior porcao do conhecimento, e apreendida a partir de contextos sociorrelacionais e da experimentacao, e e mais dificil de ser codificada em linguagem escrita ou verbal (SOUZA-SILVA, 2007).

Varias sao as modalidades de aprendizagem nessa perspectiva: 1) as mentorias; 2) as comunidades de pratica; 3) as interacoes casuais e 4) os treinamentos on-the-job.

As mentorias consistem em interacoes entre mentor e mentorado, e visam favorecer, sobretudo, o desenvolvimento de individuos menos experientes na pratica laboral. Em outras palavras, a mentoria acontece quando, no proprio cotidiano organizacional, o profissional mais experiente contribui com a formacao de outro menos experiente (ENSHER; MURPHY, 2011). Nessa relacao, o mentorado vai adquirindo competencias, autoconfianca e comportamentos profissionais positivos, os quais contribuirao no processo de tomada de decisoes sobre seus objetivos e sua trajetoria profissional (KRAM; RAGINS, 2007).

As comunidades de pratica representam grupos de pessoas que se engajam mutuamente para que possam se desenvolver em um determinado dominio do conhecimento ligado a uma pratica. Sao estruturas sociais informais e espontaneas As interacoes casuais sao caracterizadas por contatos naturais, informais e nao planejados/estruturados no proprio ambiente organizacional. Nessas interacoes, as pessoas podem partilhar com outras seus desafios, problemas, duvidas, fracassos ou exitos profissionais. Esses contatos favorecem o intercambio de conhecimentos explicitos e tacitos, promovendo o desenvolvimento de competencias. Em outras palavras, tais interacoes naturais, acidentais e nao deliberadas contribuem para a aprendizagem organizacional, pois possibilitam, a partir das relacoes interpessoais, a construcao coletiva de saberes partilhados e continuamente ressignificados (PAMPONET-DE-ALMEIDA, 2011).

A interacao casual difere da comunidade de pratica em razao dos seguintes fatores: a) regularidade dos encontros; b) numero de pessoas que se engajam em cada uma dessas modalidades; c) especificidade do conhecimento partilhado.

Mesmo sendo estruturas sociais informais, as comunidades de pratica tem regularidade e frequencia de encontros. Seus membros podem se encontrar semanalmente, mensalmente ou ate mesmo anualmente. Alem disso, tais encontros sao previamente planejados, isto e, os participantes de uma comunidade de pratica planejam seus encontros, reservando, antecipadamente, espaco em suas agendas para essas reunioes. Ja na interacao casual normalmente nao existe nem regularidade, nem planejamento previo dos encontros. Nesta segunda modalidade, a aprendizagem ocorre em situacoes casuais e pontuais do proprio cotidiano das atividades laborais em uma organizacao.

Outra diferenca entre a interacao casual e uma comunidade de pratica e o numero de pessoas que se engaja em cada uma dessas modalidades. Uma comunidade de pratica aglutina um numero mais elevado de individuos em comparacao com a interacao casual. Enquanto, geralmente, numa comunidade de pratica engajam-se varias pessoas (3, 4, 10, 100...), na interacao casual poucas pessoas interagem entre si (normalmente duas) para partilhar saberes, duvidas, experiencias e conhecimentos. Finalmente, a comunidade de pratica busca focar em seus encontros a discussao sobre um conhecimento especifico ligado a uma pratica. Ja na interacao casual, apesar de as pessoas tambem discutirem sobre suas praticas, nao existe a obrigatoriedade de tratarem somente de um campo do conhecimento especifico, como acontece na comunidade de pratica (DOSSANTOS et al, 2013).

Os treinamentos on-the-job sao, por sua vez, aqueles que ocorrem no proprio local de trabalho, a medida que surgem os desafios cotidianos. Visando buscar solucoes para os processos organizacionais, os profissionais aperfeicoam suas praticas e formas de atuacao, assimilando ou desenvolvendo novas competencias. Desse modo, a formacao profissional se da no decorrer das atividades laborais, alinhada as reais necessidades e demandas empresariais (PAMPONET-DEALMEIDA, 2011; CAMPOS, 2014).

Como se ve, a aprendizagem informal nao se encerra ao final de um treinamento ou um curso especifico. Pelo contrario, contempla um processo de aprendizado que se renova a medida que as pessoas interagem no ambiente organizacional, intercambiando experiencias e construindo coletivamente novos conhecimentos. Logo, observa-se que fornecer aos profissionais apenas os fundamentos teoricos sobre gestao vistos nos treinamentos tradicionais formais nao e suficiente para auxilia-los a desenvolver as competencias necessarias para atuar em cenarios empresariais nos quais a complexidade e a instabilidade ganham centralidade. Portanto, a aprendizagem informal torna-se imprescindivel quando se trata de assegurar a continua atualizacao profissional a partir de uma concepcao que contempla as dimensoes explicita e tacita do conhecimento, privilegiando as interacoes sociopraticas.

A analise das especificidades da aprendizagem formal e informal na formacao gerencial possibilita reflexoes significativas, principalmente sobre a complexidade desse processo, que pode ser explicada pelas proprias caracteristicas da funcao gerencial: multifacetada e marcada por ambiguidades e desafios. Nesse sentido, embora os temas aprendizagem e formacao gerencial sejam de elevada importancia para assegurar a competitividade e continuidade organizacional, os estudos empiricos sobre esses assuntos sao raros (POZO, 2002). Logo, explorar empiricamente tais fenomenos representa um significativo passo para a compreensao desses objetos de estudo.

3. METODOLOGIA DA PESQUISA

Considerando o objeto de estudo e os objetivos definidos para ele, foi adotada uma abordagem metodologica qualitativa e a estrategia do estudo de caso simples ou unico. Para o exame dos depoimentos obtidos, adotou-se a analise do Discurso do Sujeito Coletivo (DSC).

3.1. Analise do Discurso do Sujeito Coletivo

O Discurso do Sujeito Coletivo (DSC) e uma tecnica de coleta e analise do material empirico desenvolvida pelos pesquisadores Fernando Lefevre, Ana Maria Cavalcanti Lefevre e Jorge Juarez Vieira na decada de 1990 e apresentada a comunidade academica em 2000, no livro O Discurso do Sujeito Coletivo: uma Nova Abordagem Metodologica em Pesquisa Qualitativa. Embora tal metodologia tenha sido construida para, inicialmente, suprir uma necessidade de investigacao qualitativa na area das ciencias da saude, vem sendo adotada por estudiosos de diferentes areas do conhecimento, que buscam tecnicas eficazes para o processamento e a expressao de formas coletivas de pensamento (LEFEVRE, F.; LEFEVRE, A., 2003). Sob tal perspectiva, privilegiou-se o DSC, pois tal metodo possibilita apreender a fala coletiva de um determinado grupo social por meio de questoes abertas (sejam elas orais ou escritas), contribuindo, assim, para "reconstruir, com pedacos de discursos individuais, tantos discursos-sintese quantos se julguem necessarios para expressar uma dada 'figura', ou seja, um dado pensar ou representacao social sobre um fenomeno" (LEFEVRE, F.; LEFEVRE, A.; TEIXEIRA, 2000:19).

Em outras palavras, a utilizacao do DSC possibilita a constituicao de um sujeito portador do discurso coletivo a partir do processamento das falas dos sujeitos individuais que compoem a amostra entrevistada. Desse modo, torna-se possivel "reunir, sob a forma de discursos unicos redigidos com verbos da primeira pessoa, conteudos de depoimentos com sentidos semelhantes" (LEFEVRE, F.; LEFEVRE, A.; MARQUES, 2009). A obtencao de tais expressoes coletivas que compoem o discurso do sujeito coletivo resulta nos seguintes procedimentos metodologicos: I) selecao dos conteudos mais relevantes de cada resposta individual; II) associacao desses conteudos, segmentando-os de acordo com o sentido que expressam; III) agrupamento dos depoimentos em categorias; IV) elaboracao de um discurso unico (redigido na primeira pessoa do singular) para cada uma das categorias. Para que os discursos individuais possam ser categorizados e, posteriormente, analisados e interpretados, resultando numa expressao coletiva, sao adotadas quatro figuras metodologicas: 1) as expressoes-chave; 2) as ideias centrais; 3) a ancoragem; 4) o discurso do sujeito coletivo (LEFEVRE, F.; LEFEVRE, A., 2006), caracterizadas a seguir:

a) Expressoes-chave (E-ch): trechos dos depoimentos reconhecidos como essenciais e transcritos de forma literal. Devem ser sublinhadas pelo pesquisador, pois revelam a essencia do depoimento;

b) Ideias Centrais (ICs): sintese do conteudo discursivo, que expressa de forma resumida e precisa o sentido dos discursos. A ideia central nao e uma interpretacao, mas uma descricao do sentido de um depoimento ou de um conjunto de depoimentos;

c) Ancoragem (ACs): manifestacao linguistica explicita de uma dada teoria, ideologia ou crenca que o autor do discurso expressa e que, na qualidade de uma afirmacao generica, esta sendo usada pelo enunciador para "enquadrar" uma situacao especifica;

d) Discurso do Sujeito Coletivo (DSC): discursosintese redigido na primeira pessoa do singular e composto das expressoes-chave que tem a mesma ideia central ou ancoragem.

Convem ressaltar, ainda, que o DSC nao se configura como representacao social. Por isso, inexiste, nessa metodologia, o proposito de realizar generalizacoes dos resultados obtidos, apesar de ser possivel faze-las utilizando a validacao estatistica adequada (LEFEVRE, F.; LEFEVRE, A., 2006). Assim, a partir do DSC busca-se a "reconstituicao de um ser ou entidade empirica coletiva, opinante na forma de um sujeito de discurso emitido na primeira pessoa do singular" (LEFEVRE, F.; LEFEVRE, A., 2006:519).

3.2. Procedimentos Metodologicos

Visando a delimitacao da unidade de analise empirica, foi estabelecido que a organizacao pesquisada deveria possuir importante posicionamento no mercado global para que o objetivo desta pesquisa pudesse ser cumprido. Assim, a organizacao apresenta as seguintes caracteristicas: empresa de grande porte com atuacao ha dez anos no segmento petroquimico--que e estrategico na cadeia produtiva global--e um quadro de 7.600 integrantes; quarenta unidades industriais, sendo vinte e oito instaladas no Brasil, cinco nos EUA e duas na Alemanha, com capacidade de producao de 16 milhoes de toneladas de resinas termoplasticas/ano e um numero de patentes superior a 455 no Brasil, EUA e Europa, alem de dez escritorios internacionais, duas unidades de inovacao & tecnologia, tambem situadas no Brasil e EUA, e dezenove laboratorios de controle de qualidade. Quanto a sua receita bruta, em 2011 foram contabilizados US$ 23,8 bilhoes de lucro, dos quais foram reinvestidos US$ 1, 2 bilhao no negocio e US$ 19 milhoes em inovacoes. Alem de direcionar a pesquisa para o principal player do mercado global americano (destacando-se na primeira posicao como a maior petroquimica das Americas), tal escolha se fundamentou, ainda, na percepcao de que o contexto investigado permitiria a apreensao de informacoes relevantes ao estudo, por se tratar de uma organizacao que apresenta, dentre suas caracteristicas, a preocupacao com formacao e o desenvolvimento de seus profissionais como forma de sustentar suas vantagens competitivas em um mercado no qual a concorrencia e crescente.

3.3. Coleta do Material Empirico

A coleta de dados se estruturou a partir da utilizacao integrada das seguintes fontes: analise de documentos e registros, como planos de acao anual dos gestores e planejamento de treinamentos, e entrevistas semiestruturadas e observacoes diretas na organizacao, totalizando uma media de quarenta e sete horas de observacao na empresa, junto aos atores e situacoes investigadas.

No que tange ao tamanho da amostra para pesquisas com o DSC, nao existe um numero minimo necessario. Desse modo, em pesquisas que nao visam generalizacoes, sao sugeridas entre dez e vinte entrevistas para a construcao de um DSC (LEFEVRE, F.; LEFEVRE, A.; TEIXEIRA, 2000). Com base nisso, foram realizadas entrevistas com doze gestores da Area de Servicos Compartilhados da Sigma nas proprias dependencias da organizacao. A maioria das entrevistas deu-se no ambiente de trabalho dos proprios entrevistados, o que lhes proporcionou maior conforto psicologico para que apresentassem suas interpretacoes sobre o fenomeno investigado ou ate mesmo sugerissem outras fontes, a partir das quais foi possivel levantar novas informacoes. As entrevistas transcorreram entre os meses de maio e julho de 2011, com aproximadamente duas horas de duracao cada.

Em concordancia com os entendimentos de Yin (2005), segundo os quais a utilizacao de variadas fontes contribui substancialmente para ampliar a qualidade das analises realizadas em um estudo de caso, alem das entrevistas, buscou-se perceber outras evidencias. Assim, foram observados comportamentos e condicoes ambientais relevantes a compreensao do objeto de investigacao, conforme sera explicitado posteriormente. As informacoes complementares presentes nos instrumentos de coleta permitiram levantar algumas informacoes sobre os doze respondentes da pesquisa. A maioria deles e do genero masculino (66,7%), enquanto 33,3% sao do genero feminino. Quanto ao nivel de escolaridade, 100% dos entrevistados possuem nivel superior completo e especializacao. Em termos de atuacao em niveis de gestao, 75% dos respondentes possuem experiencia superior a quinze anos e os 25% restantes atuam como gestores, em media, ha dez anos. Com relacao ao tempo de servico, 88,3% trabalham na empresa ha mais de dez anos e os demais 11,7% pertencem ao quadro funcional ha menos de 10 anos.

4. ANALISE DO MATERIAL EMPIRICO

Finalizada a pesquisa empirica, todas as informacoes provenientes das entrevistas e das observacoes diretas foram cuidadosamente transcritas--visando conferir fidedignidade as falas--e devidamente catalogadas em arquivos digitais, separados em pastas que foram denominadas de "Entrevistas" e "Pesquisas de Campo".

Em seguida, os depoimentos obtidos a partir das entrevistas semiestruturadas, contemplando as duas dimensoes propostas no quadro analitico, foram tabulados seguindo-se a metodologia do DSC. A partir dos depoimentos individuais, foram obtidos os DSCs referentes a cada dimensao analisada. Para tanto, utilizou-se o software Microsoft Excel e cumpriram-se os seguintes procedimentos:

a) selecao das Expressoes-Chave (E-Ch) de cada depoimento, visando obter o que havia de essencial nos discursos;

b) reconhecimento da Ideia Central (IC) de cada uma das expressoes-chave selecionadas anteriormente. Apos o mapeamento das ideias centrais similares ou complementares, elas foram separadas em grupos, identificados por letras do alfabeto. Exemplo: IC-A, IC-B, IC-C, etc.;

c) reuniao das expressoes-chave, relacionadas as ideias centrais similares ou complementares, em um discurso sintese, que constitui o discurso do sujeito coletivo (DSC).

Conforme estabelecido na metodologia DSC, para que fossem obtidos discursos sociais coletivos que apresentassem um encadeamento logico, alem de uma estrutura sequencial devidamente fundamentada e objetiva, foram revisados alguns trechos dos depoimentos individuais, suprimindo-se dados irrelevantes a pesquisa (nomes proprios, situacoes especificas, etc.) e inserindo elementos textuais (artigos, conjuncoes, pronomes, etc.), sem, no entanto, alterar seu conteudo original.

A analise do material empirico representou uma etapa estrategica para o estudo, considerando-se que, nesta fase, foi estabelecido o confronto entre a revisao de literatura e as informacoes obtidas na pesquisa empirica. Resultou, dessa maneira, um conjunto de elementos que forneceu importantes subsidios para a compreensao do fenomeno investigado.

4.1. Analise dos Resultados

O tratamento quantitativo do material coletado restringiu-se a analise da frequencia em que os discursos individuais eram classificados com base nas Ideias Centrais (IC). Foram identificadas cinco ICs distintas para a questao relativa a dimensao "como se aprende a ser gestor" (Tabela 1). Ja na questao relativa a dimensao "onde se aprende a ser gestor", foram identificadas duas ICs diferentes (Tabela 2). Suas respectivas frequencias podem ser observadas (nas tabelas 1 e 2), organizadas de forma decrescente de frequencia absoluta.

Os DSCs demonstrados a seguir refletem o entendimento dos gestores entrevistados sobre a dimensao "como se aprende a ser gestor". Quadro 1--IC-A Ideia Central: Na atuacao como "dono do negocio" Discurso do Sujeito Coletivo: A empresa propicia elevada autonomia aos gestores, que sao vistos como "donos do negocio" e, consequentemente, responsaveis por gerenciar sua area com liberdade de atuacao desde que sigam os valores organizacionais e atinjam os resultados esperados. Essa autonomia possibilita o desenvolvimento de minha capacidade de gerenciar, pois vivencio situacoes que exigem a adocao de estrategias pensadas pelo proprio gerente. Assim, ao descentralizar a tomada de decisoes, a empresa me confere maior responsabilidade para analisar problemas e buscar solucoes, alocar os recursos disponiveis conforme nosso entendimento, gerenciar minha equipe, planejando e controlando as acoes necessarias para alcancar os objetivos organizacionais. Esse aprendizado e concretizado se a direcao da empresa confia que o gerente e capaz de gerir sua area com responsabilidade e eficacia. Entendo que essa consciencia de que sou "dono do negocio" me permite construir novas solucoes sem ter medo de cometer erros, pois o que a empresa quer e que o gerente tente fazer, tome suas decisoes. Fonte: Entrevistas.

O DSC demonstrado no Quadro 1 sinaliza que os gestores entrevistados consideram que a autonomia propiciada pela empresa para eles administrarem suas respectivas areas e uma importante fonte de aprendizagem da funcao gerencial. Nesse sentido, ao serem percebidos como--segundo suas proprias palavras--"donos do negocio", os gerentes se desenvolvem profissionalmente, uma vez que sao expostos aos desafios organizacionais e necessitam buscar e implantar solucoes que atendam as expectativas da empresa, a fim de concretizar os objetivos definidos. Para tanto, sao permanentemente incentivados a agir, e, incorrendo em erros, devem refletir e aprender com os mesmos. Tal pratica e legitimada por Senge (2001), o qual ressalta que, para consolidar a aprendizagem organizacional, sao necessarios individuos autonomos, que saibam direcionar a propria acao, aprendendo com a experiencia e tambem diante de novas situacoes. Quadro 2--IC-B Ideia Central: Na relacao lider-liderado Discurso do Sujeito Coletivo: A relacao existente entre o gestor e a equipe possibilita o aprendizado do papel gerencial, pois, ao estabelecer essa proximidade com meus liderados, vivencio, na pratica, a complexidade que envolve a gestao de pessoas. Nao e suficiente para a Sigma que o gestor seja simplesmente um lider de processos; ele precisa ser um lider de pessoas, o que requer um relacionamento baseado no comprometimento em ouvir, orientar e aconselhar os integrantes de minha area, em todos os momentos. Essa troca de experiencias e conhecimentos contribui muito para meu aprendizado enquanto gestor, desenvolvendo meu lado mais humano. Fonte: Entrevistas.

Alem disso, esse discurso do sujeito coletivo da IC-A enfatiza que a aprendizagem informal e pela pratica e grande fonte de formacao gerencial. Dito de outra forma, aprender "na atuacao como dono do negocio" promove o desenvolvimento de competencias gerenciais a partir das experiencias e dos desafios do labor organizacional cotidiano e por meio das interacoes sociais do dia a dia, que acabam por catalisar a aquisicao e partilha do conhecimento de modo nao planejado ou estruturado (GHERARDI; NICOLINI; ODELLA, 1998; COELHO JR; MOURAO, 2010; BITENCOURT, 2005; CAMPOS, 2014).

Percebe-se, no DSC apresentado no Quadro 2, que a relacao do gestor com sua equipe e considerada pelos entrevistados como uma importante fonte de aprendizado gerencial. Assim, a medida que o lider se posiciona como um exemplo para seus liderados, vivenciando o desafio de alinhar diferentes personalidades e extrair o maximo das competencias de cada um, delegando responsabilidades e, sobretudo, investindo na formacao dessa equipe, ele tambem se desenvolve enquanto gestor. Alem disso, conforme sinalizado pelos respondentes, a interacao que se estabelece no decorrer do processo produtivo contribui para que o gerente compartilhe experiencias com seus liderados e, a partir do feedback deles, possa se autoavaliar, amadurecendo como profissional e como pessoa. Conforme afirma Souza-Silva (2009), tal aquisicao de conhecimentos reflete a dimensao sociorrelacional, que contempla as interacoes sociais entre os individuos, consideradas fontes geradora de aprendizado.

Ademais, percebe-se, nesse discurso do sujeito coletivo, o exercicio de uma importante modalidade de aprendizagem informal, isto e, a mentoria (KRAM; RAGINS, 2007; ENSHER; MURPHY, 2011). Nesse sentido, a IC-B sinaliza que os gestores aprendem quando ouvem, orientam e aconselham seus liderados. Em outras palavras, os respondentes sinalizam que, quando praticam a mentoria, eles nao so ensinam, mas tambem aprendem, desenvolvendo, por exemplo, o lado mais humano da gestao. Quadro 3--IC-C Ideia Central: No compartilhamento de experiencias entre os pares e superiores Discurso do Sujeito Coletivo: Um aspecto marcante, na Sigma, e a relacao de troca que estabeleco com os colegas. Sei que existe uma interdependencia. Nao ha como pensar apenas nos objetivos individuais. Assim, esse alinhamento entre todos e extremamente importante. Esta em nosso DNA compartilhar experiencias, erros e acertos. Isso faz com que nos desafiemos cada vez mais, e consequentemente aprendo muito. Se o gerente nao assimila essa necessidade de interacao e de relacionamento com seus pares e lideres, com o tempo acaba encontrando seu caminho de saida. Quando existe uma relacao de dialogo com outros gestores e com seus superiores, como ocorre na Sigma, aprende -se tambem com as experiencias dos outros, pois se compartilham problemas e se pensa em conjunto. Assim, muitas solucoes encontradas por outros gerentes podem servir para aperfeicoar processos do meu setor. Fonte: Entrevistas.

No DSC demonstrado no Quadro 3, observamos que o compartilhamento de experiencias entre os gestores, seus pares e superiores tambem contribui para o processo de formacao gerencial. A partir das falas dos entrevistados, ficou claro que a relacao de interdependencia estabelecida entre esses atores organizacionais propicia um ambiente de cooperacao, no qual prevalece o sentimento de pertencimento e intercambio de vivencias. Tal aprendizagem e reforcada por Gherardi, Nicolini e Odella (1998), ao apregoarem que, no trabalho diario, as pessoas e os grupos criam conhecimento, negociando o significado de palavras, acoes e situacoes. Apresentando entendimento similar, Souza-Silva (2007) enfatiza a expertise obtida por meio de contextos sociorrelacionais, ressaltando que o ato de aprender resulta, tambem, da interacao social (SOUZA-SILVA, 2009). Quadro 4--IC-D Ideia Central: Ao participar do Programa de Acao Discurso do Sujeito Coletivo: O Programa de Acao adotado pela Sigma possibilita que cada profissional estabeleca, juntamente com seu gerente, seu Plano de Acao, isto e, os objetivos que devera cumprir de acordo com o planejamento estrategico da companhia. O gerente possui, entao, um instrumento formal que o auxilia no acompanhamento das acoes de sua area, tornando mais transparente todo o processo, ja que sua equipe sabe quais acoes deve realizar, os prazos e as prioridades. Percebo que a participacao nesse programa contribui para o desenvolvimento gerencial, ja que aprendo a planejar minhas entregas, delegando responsabilidades e monitorando os resultados de forma objetiva, o que e extremamente importante para o gestor, que precisa ter uma visao ampla de seu processo, buscando controlar, ou pelo menos visualizar, todas as variaveis envolvidas. Fonte: Entrevistas.

Este DSC assinala, claramente, que os gestores, na Sigma, aprendem substancialmente por meio da modalidade de aprendizagem interacao casual. Viu-se, no referencial teorico, que a interacao casual pode ser explicada por contatos naturais, informais e nao planejados/estruturados no proprio ambiente de trabalho (PAMPONET-DEALMEIDA, 2011). Assim, no momento em que os gestores compartilham suas experiencias, desafios, problemas, duvidas, fracassos ou exitos organizacionais, eles estao praticando as interacoes casuais, aprendendo de maneira informal e sociopratica e promovendo a construcao coletiva de saberes compartilhados.

A importancia do Programa de Acao adotado pela empresa para o aprendizado da funcao gerencial e demonstrada no DSC do Quadro 4. Percebemos que esse programa propicia o desenvolvimento de competencias gerenciais voltadas ao planejamento sistematico de objetivos e metas, a delegacao de responsabilidades aos liderados e, sobretudo, o monitoramento dos resultados tracados. Tal aprendizado reforca o entendimento de Mintzberg (1986) e de Quinn et al. (2003) de que, dentre as funcoes gerenciais, situa-se a de monitoramento, que possibilita ao gestor a conducao de sua area conforme as diretrizes estabelecidas pela empresa.

No DSC da IC-D, mais uma vez, percebe-se que na, Sigma, o gestor aprende muito mediante a aprendizagem informal, pratica e sociointeracionista. E no labor diario que o gestor na Sigma aprende, por exemplo, competencias gerenciais relevantes como as de planejamento e monitoramento. Quadro 5--IC-E Ideia Central: Na vivencia do Programa de Formacao de Sucessores Discurso do Sujeito Coletivo: A necessidade de assegurar a continuidade da empresa passa pela formacao de sucessores, ou seja, como gestor preciso identificar e preparar integrantes de minha equipe para me substituir. Somente assim poderei assumir novos desafios na empresa. Desse modo, o programa de formacao de sucessores contribui para a formacao gerencial, pois ao mesmo tempo em que invisto no desenvolvimento de meus liderados, por meio de apoio e de orientacao constantes, tambem estou amadurecendo profissionalmente, ja que aprimoro minha capacidade de identificar talentos, perceber pontos de melhoria, delegar responsabilidades, avaliar resultados, etc. Fonte: Entrevistas.

O DSC apresentado no Quadro 5 revela que o Programa de Formacao de Sucessores adotado na empresa contribui para a formacao de seus gestores uma vez que requer deles uma atuacao de continua orientacao e aconselhamento de sua equipe, por meio de feedbacks sistematicos, visando a aquisicao e o aprimoramento das competencias de seus liderados. Por sua vez, essa atuacao delimitada pela empresa repercute diretamente no desenvolvimento dos gerentes, que sao continuamente acompanhados em sua capacidade de formar seus sucessores e preparados para assumir novos desafios. Nesse sentido, percebemos a existencia de um ciclo virtuoso: os gerentes adotam acoes de desenvolvimento de seus liderados e, ao executalas, tambem se aperfeicoam profissionalmente. Tal pratica reflete a compreensao de Shaw e Perkins (1994) de que a habilidade de transferir e disseminar conhecimentos e obtida quando ha um intercambio colaborativo de experiencias, a exemplo do que ocorre no Programa de Formacao de Sucessores.

Formar sucessores aproxima-se muito da nocao de mentoria vista no referencial teorico (KRAM; RAGINS, 2007) e enaltece, mais uma vez, esta modalidade de aprendizagem informal e sociointeracionista como uma singular via de formacao de gestores. Assim, percebe-se que formar sucessores tambem promove aprendizado para os gestores na Sigma. Segundo os respondentes, ao prepararem liderados, exercitando o acompanhamento, o aconselhamento e a orientacao, tambem estao amadurecendo profissionalmente, por meio do aprimoramento da capacidade de identificar talentos, de perceber pontos de melhoria, de delegar responsabilidades e de avaliar resultados.

Dito isso, parte-se para os DSCs abaixo apresentados, que revelam o entendimento coletivo dos respondentes no que se refere a Dimensao de Analise "onde se aprende a ser gestor". Quadro 6--IC-F Ideia Central: No proprio ambiente de trabalho Discurso do Sujeito Coletivo: A Sigma possui, como um dos principais pilares de sua filosofia empresarial, a educacao pelo trabalho. Assim, muito mais do que os treinamentos disponibilizados pela empresa, conto com o treinamento em servico, ou seja, um aprendizado que ocorre no proprio ambiente de trabalho a partir dos problemas enfrentados no dia a dia, das relacoes com os liderados e colegas, alem do contato com os clientes, parceiros e fornecedores. Na Sigma, sou exposto a situacoes em que aprendo fazendo, sou estimulado a tentar, a aprender com os acertos e erros e a interagir com outros colegas para trocar experiencias. Por isso, seu processo de formacao torna-se mais completo: conheco a teoria e vivencio na pratica os desafios de minha funcao. Fonte: Entrevistas.

O DSC contemplado no Quadro 6 revela que, na empresa, a aprendizagem ocorre quando as pessoas realizam suas atividades cotidianas e interagem. Percebemos, por meio dos relatos dos gestores, que, embora a Sigma S.A. disponibilize treinamentos e estes sejam importantes para ampliar seus repertorios de conhecimentos, o ambiente organizacional e considerado o principal local de aprendizado. Tal revelacao corrobora o principio organizacional apregoado pela empresa: a educacao pelo trabalho. Esta privilegia as interacoes entre as pessoas como fonte de aquisicao de competencias, convergindo para as afirmacoes de Gherardi, Nicolini e Odella (1998) de que o aprendizado nao e mais entendido como um evento individual e isolado, mas sim como um fenomeno coletivo que promove a assimilacao e a transmissao de conhecimentos tacitos entre os individuos que participam, na pratica, da realizacao de uma atividade. Quadro 7--IC-G Ideia Central: Nos treinamentos corporativos Discurso do Sujeito Coletivo: Os treinamentos corporativos, aqueles organizados pela propria empresa, sao muito importantes. Eles contribuem bastante para ampliar minha visao empresarial e para que eu reflita sobre minha atuacao. Nesses eventos, tenho a oportunidade de conviver e trocar experiencias com colegas, conhecendo cases de outras areas, como determinado projeto foi implementado e gerenciado, quais as dificuldades encontradas e como foram contornadas. Ainda conto com seminarios sobre gestao que propiciam acesso a vanguarda do pensamento empresarial. Acredito que esse tipo de treinamento acrescenta muito, pois, alem de proporcionar a troca de experiencias, esta alinhado ao meu dia a dia, as demandas e aos valores organizacionais. Fonte: Entrevistas.

Embora todos os gestores entrevistados tenham relatado que o aprendizado da funcao gerencial ocorre efetivamente no proprio ambiente de trabalho, um porcentual relevante deles tambem assinalou a contribuicao dos treinamentos corporativos para seu aprimoramento. Desse modo, observamos, no Quadro 7, que o aprendizado obtido a partir de contextos formais tambem e visto pelos gerentes como necessario para sua formacao. Percebemos, entretanto, que para os entrevistados tais treinamentos possuem caracteristicas peculiares, diferindo do treinamento tradicional (apresentado no referencial teorico como modalidade do processo

Embora todos os gestores entrevistados tenham relatado que o aprendizado da funcao gerencial ocorre efetivamente no proprio ambiente de trabalho, um porcentual relevante deles tambem assinalou a contribuicao dos treinamentos corporativos para seu aprimoramento. Desse modo, observamos, no Quadro 7, que o aprendizado obtido a partir de contextos formais tambem e visto pelos gerentes como necessario para sua formacao. Percebemos, entretanto, que para os entrevistados tais treinamentos possuem caracteristicas peculiares, diferindo do treinamento tradicional (apresentado no referencial teorico como modalidade do processo de aprendizagem formal). Tais eventos promovidos pela propria empresa sao ricas oportunidades para os gestores intercambiarem suas experiencias de trabalho. Esse aspecto revela que, apesar de esse aprendizado ocorrer em um ambiente formal, envolve a partilha de experiencias sociopraticas dos participantes, confirmando o entendimento de Dos Santos (2014), que defende o uso de estrategias de formacao gerencial que provoquem a articulacao entre teoria e pratica, e de Leite, Godoy e Antonello (2006), que ressaltam que interacoes sociopraticas sao elementos marcantes na aprendizagem gerencial.

3.6. O Processo e as Modalidades de Aprendizagem na Formacao de Gestores da Sigma

Com base nos DSCs anteriormente apresentados, percebe-se que a aprendizagem e a formacao de gestores acontecem, principalmente, a partir de cinco situacoes, conforme pode ser visto no Quadro Sintese 8, a seguir: Quadro-Sintese 8--Como se aprende a ser gestor na Sigma Dimensao Como se Processo de Abordagem de Modalidade de aprende a ser Aprendizagem Aprendizagem Aprendizagem gestor na Sigma? (Formal e (Individual- a que mais se (Situacoes) Informal) Cognitivista e assemelha Sociopratica) Na situacao de Informal Sociopratica - dono do negocio Na relacao lider- Informal Sociopratica Assemelha-se liderado a modalidade Mentoria No Informal Sociopratica Assemelha-se compartilhamento a modalidade de experiencias Interacao entre os pares e Casual superiores Ao participar do Informal Sociopratica - programa de acao No processo de Informal Sociopratica Assemelha-se formacao de a modalidade sucessores Mentoria Fonte: Dados da pesquisa.

Observa-se que a formacao de gestores, na Sigma, parece estruturar-se, essencialmente, sobre os pilares da aprendizagem informal, isto e, ocorre, notadamente, de modo nao planejado ou estruturado, a partir dos proprios contextos sociolaborais. Em outras palavras, constata-se que a maioria dos discursos revela uma forma de aprendizagem que ocorre frequentemente no local de trabalho, na atuacao cotidiana, sem que, muitas vezes, os gerentes se deem conta do aprendizado nesse momento. Ao refletirem sobre esse processo, entretanto, percebem que estao aprendendo intensa e continuamente.

No decorrer da pesquisa, nao houve um so entrevistado que nao enfatizasse que o processo de aprendizagem gerencial decorre, principalmente, de suas proprias praticas de trabalho, interacoes e partilha de conhecimentos entre eles. Assim, aspectos que caracterizam a aprendizagem sociopratica foram bastante evidenciados.

Alem de a aprendizagem e formacao de gestores na Sigma acontecerem a partir de cinco situacoes, mencionadas anteriormente, ocorrem tambem por meio de dois contextos (espacos), como pode ser constatado no Quadro-Sintese 9.

Ve-se que o principal contexto (local) de aprendizagem dos gestores e o proprio ambiente de trabalho e, especialmente, que eles aprendem no cotidiano de suas atividades gerenciais e a partir de uma perspectiva de aprendizado de cunho social, pratico e interacionista. Por outro lado, segundo os respondentes, eles tambem aprendem nos treinamentos corporativos comumente realizados pela Sigma. Tais treinamentos sao peculiares e diferem do tradicional, que, como foi visto no referencial teorico, cuida de transmitir, sobretudo, os conhecimentos explicitos. Apesar de formal (por ser planejado e estruturado pela empresa), o treinamento corporativo existente na Sigma e caracterizado por um formato que privilegia a troca de experiencias entre os gestores e a narracao de problemas e desafios que eles enfrentam no cotidiano de suas funcoes gerenciais. Essa partilha de experiencias prestigia a transmissao do conhecimento de carater explicito e tacito. Portanto, diferencia-se muito do treinamento tradicional, que representa uma modalidade de aprendizagem organizacional formal e com uma abordagem individualcognitivista. Pode-se dizer, dessa forma, que o treinamento corporativo da Sigma assemelha-se ao treinamento tradicional por ser formal (e planejado e estruturado pela empresa), mas incorpora aspectos de transmissao e partilha do conhecimento de maneira mais sociopratica e interacionista.

No que concerne as modalidades de aprendizagem organizacional, foi identificada a existencia de mentoria (ainda que de forma nao institucionalizada pela empresa), de interacoes casuais e de treinamentos formais que incorporam aspectos de transmissao e partilha do conhecimento de maneira mais sociopratica e interacionista. Nao se constatou a existencia de comunidades de pratica.

A mentoria pode ser claramente percebida na relacao lider-liderado e por meio do processo de formacao de sucessores. Nela, cabe a cada gerente a missao de identificar e capacitar seus profissionais, atuando, continuamente, na orientacao e aconselhamento de seus liderados e os tornando responsaveis por seu processo de desenvolvimento e aprendizagem.

Ja as interacoes casuais podem ser constatadas, sobretudo, no compartilhamento de experiencias entre os pares e superiores. Quanto as comunidades de pratica, embora tenha sido detectado o continuo intercambio de conhecimentos e experiencias entre os gestores, nao foram identificadas tais configuracoes sociais.

Conforme ja explicado anteriormente, outra modalidade encontrada foi o treinamento formal, que na Sigma incorpora aspectos de transmissao e partilha do conhecimento de maneira mais sociopratica e interacionista.

Algumas barreiras a aprendizagem organizacional puderam, entretanto, ser identificadas na empresa, a exemplo da dinamica organizacional, caracterizada pelo excesso de atividades desempenhadas pelos gerentes. De acordo com os entrevistados, o numero de projetos que precisam ser administrados por eles impoe certas limitacoes a criacao e disseminacao de conhecimentos, e isso repercutiria na reducao dos momentos de interacao e no intercambio de informacoes em razao da escassez de tempo. Ademais, observou-se que a exigencia da empresa de que cada gestor identifique e forme seu sucessor dentre os integrantes de sua equipe tende a gerar certa frustracao e desestimulo nos demais membros, que podem se sentir menos competentes. Nesse sentido, para minimizar tais aspectos negativos, e importante que a empresa estabeleca e comunique com clareza os criterios adotados pelo gestor ao escolher seu possivel sucessor e, ainda, propicie a toda a equipe oportunidades equitativas de desenvolvimento.

5. CONCLUSAO

O proposito desta investigacao consistiu em investigar como e onde ocorre o processo de formacao de gestores na Sigma S.A. Dito de forma mais especifica, esta pesquisa foi orientada pela seguinte pergunta: como e onde acontece o processo de aprendizagem organizacional e formacao de gestores na Sigma S.A.?

A fim de obter o embasamento necessario para o desenvolvimento deste estudo, exploramos os principais constructos teoricos sobre aprendizagem organizacional e formacao gerencial.

No que se refere a aprendizagem organizacional, a literatura assinala uma unanimidade de consideracoes quanto a sua relevancia para a criacao e manutencao de vantagens competitivas pelas organizacoes em ambientes extremamente volateis (FIOL; LYLES, 1985; GARVIN, 1993; ARGYRIS, 2000; SOUZA-SILVA, 2007). Alem disso, foram destacados os processos formais e informais de aprendizagem (SOUZA-SILVA, 2009), bem como as modalidades inerentes a cada um deles.

Durante a pesquisa empirica, foram entrevistados doze profissionais em niveis de gerencia, tendo sido adotado um formulario de entrevista semiestruturada. Ademais, foram tambem realizadas observacoes diretas dos processos de trabalho e do ambiente fisico da organizacao.

No que tange a aprendizagem organizacional, constatou-se que, na Sigma S.A., a formacao dos gestores acontece, predominantemente, mediante um processo informal de aprendizagem. Em outras palavras, evidencia-se um tipo de formacao gerencial que ocorre a partir de relacoes informais com os pares, liderados e superiores, que compartilham conhecimentos e aprendem conjuntamente com as proprias experiencias, erros e acertos no cotidiano das atividades profissionais.

Em relacao as modalidades de aprendizagem gerencial, identificaram-se a mentoria e as interacoes casuais. Por outro lado, conforme assinalado anteriormente, nao se evidenciou a existencia do comunidades de pratica, uma vez que os resultados nao apontaram a configuracao de grupos informais que se reunam com certa frequencia para que se desenvolvam em um determinado dominio de conhecimento ligado a uma pratica (WENGER, 1998; SOUZA-SILVA; SCHOMMER, 2008).

Alem disso, foi constatada a existencia de uma modalidade de formacao gerencial que nao se ve com muita frequencia no processo de aprendizagem das empresas em geral: o treinamento corporativo. Como foi verificado, o treinamento tradicional de cunho mais individualcognitivo privilegia apenas a transmissao de conhecimento em sua dimensao explicita. Ja o treinamento corporativo, na Sigma, apesar de ser formal--pois e organizado, planejado e estruturado pela empresa--, constitui uma oportunidade para os gestores partilharem experiencias, vivencias e desafios que eles proprios possuem como gerentes. Na maior parte do tempo, eles intercambiam conhecimentos ligados ao cotidiano de suas praticas laborais. Isso faz com que se privilegie a natureza explicita e tacita do conhecimento. Nesse sentido, este tipo de treinamento tem caracteristicas do treinamento tradicional por ser formal, mas incorpora aspectos de partilha e transmissao de conhecimentos a partir de uma concepcao mais sociopratica e interacionista.

Diferentemente do que somos levados a pensar--principalmente em razao dos requisitos exigidos no que tange a formacao academica para ocupar um cargo de gerencia--, os gestores na Sigma S.A. aprendem num contexto sociopratico, privilegiando a transmissao do conhecimento em sua dupla natureza. Tal aspecto sugere que, embora a atividade gerencial se apresente multifacetada e fragmentada, o processo de aprendizagem e formacao de gestores ocorre de maneira espontanea na empresa, uma vez que eles aprendem por meio de vivencias e interacoes cotidianas, ao inves de recorrerem a modelos conceituais complexos. A vivencia pratica adquire uma funcao central na formacao dos gestores entrevistados. Em outras palavras, os gerentes "aprendem fazendo", o que resulta em grandes beneficios, principalmente nos cenarios atuais, nos quais e exigido um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes alinhado a realidade do negocio.

Embora nao possa ser generalizavel por se tratar de um estudo de caso simples, o estudo da aprendizagem e formacao de gestores na Sigma S.A. traz avancos a teoria da aprendizagem organizacional, pois apresenta um exemplo de empresa multinacional, de grande porte e de sucesso no segmento petroquimico que aplica modelos alternativos e mais sociopraticos e interacionistas de aprendizagem no contexto organizacional, diferentes daqueles baseados numa abordagem mais tradicional e escolarizante. Isso, no minimo, provoca a seguinte indagacao: a maneira pela qual se da a formacao e aprendizagem dos gestores nessa empresa nao seria um poderoso elemento para explicar o sucesso da Sigma?

Convem assinalar, que, a exemplo de outros trabalhos, esta pesquisa tambem apresenta certas limitacoes. Tratando-se de um estudo de caso simples, sua validade e interna, logo, retrata a realidade da Sigma S.A. Dessa forma, embora os insights aqui produzidos possam ser replicados em outros estudos, nao existe a pretensao de generalizar os resultados para todas as organizacoes, ainda que do mesmo segmento e porte da Sigma.

Por fim, espera-se que este estudo represente uma fonte de reflexao e de incentivo a realizacao de outras pesquisas, para novas contribuicoes ao processo de aprendizagem, formacao e desenvolvimento de competencias dos profissionais que exercem um papel estrategico no cenario organizacional: os gestores.

DOI: 10.5700/568

Recebido em: 27/8/2013

Aprovado em: 9/6/2015

Neylla Carolina Pamponet de Almeida

Professora da Estacio/FIB, IBES e Unijorge--Salvador-BA, Brasil

Mestre em Administracao

E-mail: [email protected]

Jader Cristino de Souza-Silva

Professor Titular B da Universidade do Estado da Bahia (UNEB) Salvador-BA, Brasil

Doutor em Aprendizagem Organizacional (UFBA/Michigan State University)

E-mail: j adersouza@talentus4. com.br

6. REFERENCIAS

ABADDE, E. B.; ZANINI, R. R.; SOUZA, A. Orientacao para aprendizagem, orientacao para mercado e desempenho organizacional: evidencias empiricas. RAC--Revista de Administracao Contemporanea, Rio de Janeiro, v. 16, n. 1, p. 118-136, jan./fev. 2012.

ABBAD, G.; PILATI, R.; PANTOJA, M. J. Avaliacao de treinamento: analise da literatura e agenda de pesquisa. RAUSP--Revista de Administracao da Universidade de Sao Paulo, v. 38, n. 3, p. 205-218, jul./ago./set. 2003.

ANTONACOPOULOU, E. P. The paradoxical nature of the relationship between training and learning. Journal of Management Studies, v. 38, n. 3, p. 327-350, 2001.

ANTONELLO, C. S. Aprendizagem na acao revisitada e sua relacao com a nocao de competencia. Comportamento Organizacional e Gestao, Sao Paulo, v. 12, n. 2, p. 199-220, 2006.

ANTONELLO, C. S. Em analise uma estrategia para o desenvolvimento de competencias gerenciais. In: ENCONTRO DA ASSOCIACAO NACIONAL DE POS-GRADUACAO E PESQUISA EM ADMINISTRACAO, 30., 2006, Salvador. Anais... Salvador: ANPAD, 2006.

ANTONELLO, C. S. A metamorfose da aprendizagem organizacional: uma revisao critica. In: RUAS, Roberto Lima et al. (Org.). Aprendizagem organizacional e competencias. Porto Alegre: Bookman, 2005.

ANTONELLO, C. S.; GODOY, A. S. A encruzilhada da aprendizagem organizacional: uma visao multiparadigmatica. RAC--Revista de Administracao Contemporanea, v. 14, n. 2, p. 310332, 2010.

ANTONELLO, C. S.; RUAS, R. Formacao Gerencial: Pos-Graduacao Lato Sensu e o Papel das Comunidades de Pratica. RAC--Revista de Administracao Contemporanea, Curitiba, v. 9, n. 2, p. 35-58, 2005.

ARGYRIS, C. Aprendizado organizacional. Harvard Business Review. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

BIDO, D. de S.; GODOY, A. S.; ARAUJO, B. F. V. B. de; LOUBACK, J. S. Articulacao entre as aprendizagens individual, grupal e organizacional: um estudo no ambiente industrial. Revista de Administracao Mackenzie, v. 11, n. 2, p. 68-95, 2010.

BITENCOURT, C. A gestao de competencias gerenciais: a contribuicao da aprendizagem organizacional. Tese (Doutorado em Administracao)--Programa de Pos-Graduacao em Administracao da Escola de Administracao da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2001.

BITENCOURT, C. Competencia gerencial e apendizagem nas organizacoes. Sao Leopoldo: UNISINOS, 2005.

BURGOYNE, J.; STUART, R. Teaching and learning methods in management development. Personnel Review, v. 20, n. 3, p. 27-33, 1991. <http://dx.doi.org/10.1108/EUM0000000000791>.

BURGOYNE, J.; STUART, R.; REYNOLDS, M. Management Learning: Integrating Perspectives in Theory and Practice. London: Sage Publications, 1997.

CAMPOS, R. A. A aprendizagem organizacional e formacao de gestores: como aprendem os gestores das industrias. Dissertacao (Mestrado em Administracao)--Universidade Salvador--UNIFACS, Salvador, 2014.

CARVALHO, I. M. M.; STEIL, A. V. Aprendizagem tradicional e aprendizagem situada em organizacoes: uma reflexao relacionada aos tipos de aprendizagem. In: ENCONTRO NACIONAL DE ESTUDOS ORGANIZACIONAIS, 7., 2012, Curitiba. Anais ... Curitiba: ANPAD, 2012.

COELHO JR., F.; MOURAO, L. Suporte a Aprendizagem Informal no Trabalho: uma Proposta de Articulacao Conceitual. In: ENCONTRO DA ASSOCIACAO NACIONAL DE POS-GRADUACAO E PESQUISA EM ADMINISTRACAO, 34., 2010, Rio de Janeiro. Anais ... Rio de Janeiro: ANPAD, 2010.

DOS-SANTOS, Marcos Gilberto. A aprendizagem organizacional na formacao de gestores: um olhar sobre os programas trainee. Dissertacao (Mestrado em Administracao)--Universidade de Salvador--UNIFAC, Salvador, 2014.

DOS-SANTOS, M. G.; BRITO-DE-JESUS, K. C.; SOUZA-SILVA, J. C.; SILVA, V. A.; FRANCO, A. P. Como aprendem os empresarios juniores no Brasil: um estudo quantitativo sobre as modalidades de aprendizagem organizacional. Revista Gestao e Planejamento, Salvador, v. 14, n. 3, p. 372-388, set./dez., 2013.

EASTERBY-SMITH, M.; SNELL, R.; GHERARDI, S. Organizational learning: diverging communities of practice? Management Learning, v. 29, n. 3, p. 259-272, 1998. <http://dx.doi.org/10.1177/ 1350507698293001>.

ENSHER, E. A.; MURPHY S. E. The mentoring relationship challenges scale: the impact of mentoring stage, type, and gender. Journal of Vocational Behavior, v. 79, n. 1, p. 253-266, 2011. <http://dx.doi.org/ 10.1016/j .jvb.2010.11.008>.

FERREIRA, J. F.; GODOY, A. Processos de Aprendizagem: um estudo em tres restaurantes de um clube etnico alemao de negocios, gastronomia e cultura. In: ENCONTRO NACIONAL DE ESTUDOS ORGANIZACIONAI, 7., 2012, Curitiba, PR. Anais ... Curitiba: ANPAD, 2012.

FIOL, C. M.; LYLES, M. A. Organizational learning. The Academy of Management Review, v. 10, n. 4, p. 803-813, Oct. 1985.

FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Aprendizagem e inovacao organizacional: as experiencias do Japao, Coreia e Brasil. Sao Paulo: Atlas, 1995.

FOX, S. From management education and development to the study of management learning. In: BURGOYNE, J.; REYNOLDS, M. (Ed.). Management Learning: Integrating Perspectives in Theory and Practice. London: Sage, 1997. <http://dx.doi.org/10.4135/9781446250488.n2>.

FREIRE, P. Educacao como pratica da liberdade. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1971.

GARVIN, D. A. Building a learning organization. Harvard Business Review, v. 17, n. 4, p. 78-91, July/Aug. 1993.

GHERARDI, S. From organizational learning to practice-based knowing. Human Relations, v. 54, n. 1, p. 131-139, 2001. <http://dx.doi.org/10. 1177/0018726701541016>.

GHERARDI, S.; NICOLINI, D.; ODELLA, F. Toward a social understanding of how people learn in organizations: the notion of situated curriculum. Management Learning, v. 29, n. 3, p. 273-297, 1998. <http://dx.doi.org/10.1177/1350507698293002>.

GUARIDO, E. R. F.; MACHADO-DA-SILVA, C. L. A influencia de valores ambientais e organizacionais sobre a aprendizagem organizacional na industria alimenticia paranaense. Revista de Administracao Contemporanea, v. 5, n. 2, p. 1-27, 2001. <http://dx.doi.org/10.1590/s1415-65552001000200003>.

HANDLEY, K.; CLARK, T.; FINCHAM, R.; STURDY, A. Researching situated learning: participation, identity and practices in clientconsultant relationship. Management Learning, v. 38, n. 2, p. 173-191, 2007. <http://dx.doi.org/10. 1177/1350507607075774>.

HARIDIMOS, T. A dialogical approach to the creation of new knowledge in organizations. Organization Science, v. 20, n. 6, p. 941-957, 2009. <http://dx.doi.org/10.1287/orsc.1090.0435>.

HEQUET, M. Executive education: the custom alternative. Training, v. 29, n. 4, p. 38-41, 1992.

HOE, S. L.; McSHANE, S. Structural and informal knowledge acquisition and dissemination in organizational learning: an exploratory analysis. The Learning Organization, v. 17, n. 4, p. 364-386, 2010. <http://dx.doi.org/10.1108/09696471011043117>.

KRAM, K. E.; RAGINS, B. R. The landscape of mentoring in the n. 21st century. In: RAGINS, B. R.; KRAM K. E. The Handbook of Mentoring at Work: Theory, Research, and Practice. Thonsand Oaks, CA: Sage Publications, 2007. p. 659-692.

LAVE, J.; WENGER, E. Situated learning: legitimate peripheral participacion. Cambridge: Cambridge University Press, 1991. <http://dx.doi.org/10.1017/CBO9780511815355>.

LEFEVRE, F.; LEFEVRE, A. M. C. O discurso do sujeito coletivo: um novo enfoque em pesquisa qualitativa--Desdobramentos. Caxias do Sul: Educs, 2003.

LEFEVRE, F.; LEFEVRE A. M. C. O sujeito coletivo que fala. Revista Interface Comunicacao, Saude, Educacao, v. 10, n. 20, p. 517-524, 2006.

LEFEVRE, F.; LEFEVRE A. M. C.; MARQUES, M. C. C. Discurso do Sujeito Coletivo, complexidade e auto-organizacao. Revista Ciencia & Saude Coletiva (Online), v. 14, n. 4, p. 11931204, 2009. <http://dx.doi.org/10.1590/S141381232009000400025>.

LEFEVRE, F.; LEFEVRE, A. M. C.; TEIXEIRA, J. J. V. O discurso do sujeito coletivo: uma nova abordagem metodologica em pesquisa qualitativa. Caxias do Sul: EDUCS, 2000.

LEITE, I. C. B. V.; GODOY, A. S.; ANTONELLO, C. S. O aprendizado da funcao gerencial: os gerentes como atores e autores do seu processo de desenvolvimento. Aletheia, Canoas, n. 23, jun. 2006. Disponivel em: <http: //pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1413-&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em: 25 maio 2015.

LEVITT, B.; MARCH, J. G. Organizational learning. Annual Review of Sociology, v. 14 p. 319-340, 1988. <http://dx.doi.org/10.1146/annurev.so.14.080188.001535>.

LIEDTKA, J.; WEBER C.; WEBER J. Creating a significant and sustainable executive education experience. Journal of Managerial Psychology. Bradford, v. 14, n. 5, p. 404-420, 1999. <http://dx.doi.org/10.1108/02683949910277157>.

MARSICK, V. J. Toward a unifying framework to support informal learning theory, research and practice. Journal of Workplace Learning, v. 21, n. 4, p. 265-275, 2009. <http://dx.doi.org/10.1108/13665 620910954184>.

MINTZBERG, H. Trabalho do executivo: o folclore e o fato. Sao Paulo: Nova Cultural, 1986. (Colecao Harvard de Administracao, v. 3).

NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criacao de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinamica da inovacao. Rio de Janeiro: Campus, 1997. p. 82.

PAMPONET-DE-ALMEIDA, N. C. Aprendizagem organizacional e formacao de gestores: um estudo de caso na Sigma. Dissertacao (Mestrado em Administracao)--Programa de Pos-Graduacao em Administracao, Universidade Salvador, Salvador, 2011.

POZO, J. I. Aprendizes e mestres: a nova cultura da aprendizagem. Porto Alegre: Artmed, 2002.

QUINN, R. E.; THOMPSON, M. P.; FAERMAN S.R.; McGRANTH, M.; SWIRSKI, M. Competencias gerenciais: principios e aplicacoes. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

RAELIN, J. A model of work-based learning. Organization Science, v. 8, n. 6, p. 563-78, 1997. <http://dx.doi.org/10.1287/orsc.8.6.563>.

RICHTER, I. Individual and organizational learning at the executive level: towards a research agenda. Management Learning, v. 29, n. 3, p. 299-316, 1998. <http://dx.doi.org/10.1177/1350507698293003>.

RODRIGUES, H. T.; ANTUNES, A. M. S.; DUTRA, L. E. D. Analise de propostas de modelos de gestao direcionados para o conhecimento. Revista de Administracao, Sao Paulo, v. 38, n. 1, p. 66-76, jan./fev./mar. 2003.

RUAS, R. Mestrado executivo, formacao gerencial e a nocao de competencias: provocacoes e desafios. In: ENCONTRO DA ASSOCIACAO NACIONAL DE POS-GRADUACAO E PESQUISA EM ADMINISTRACAO, 25., 2001, Campinas. Anais ... Campinas: ANPAD, 2001.

RUAS, R. Mestrado Modalidade Profissional: em busca da Identidade. Revista de Administracao de Empresas, Sao Paulo, v. 43, n. 2, abr./jun. 2003.

SANTANA, R. S. de C.; SOUZA-SILVA, J. C. A contribuicao do modelo de excelencia em gestao publica no processo de aprendizagem organizacional: o caso da Empresa Baiana de Aguas e Saneamento S/A. Revista Gestao e Sociedade, v. 6, n. 13, p. 339-360, jan./abr. 2012.

SCHON, D. Educando o profissional reflexivo: um novo design para o ensino e a aprendizagem. Porto Alegre: Artmed, 2000.

SENGE, Peter M. A quinta disciplina: arte e pratica da organizacao que aprende. Sao Paulo: Best Seller, 2001.

SHAW, R.; PERKINS, D. Ensinar as organizacoes a aprender: o poder dos fracassos produtivos. In: NADLER, Davi et al. Arquitetura Organizacional. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

SOUZA-SILVA, J. C. Aprendizagem organizacional: condicoes e desafios para o desenvolvimento de comunidades de pratica. Salvador: Conhecimento Superior, 2007.

SOUZA-SILVA, J. C. Condicoes e desafios ao surgimento de comunidades de pratica em organizacoes. Revista de Administracao de Empresas, v. 49, n. 2, p. 176-189, 2009. <http://dx.doi.org/10.1590/S0034-75902009000200005>.

SOUZA-SILVA, J. C.; DAVEL, E. Formacao e aprendizagem pela pratica: a forca das relacoes de parentesco por consideracao em uma organizacao do ensino superior. Revista de Administracao Publica, v. 39, n. 1, p. 43-67, 2005.

SOUZA-SILVA, J. C.; SCHOMMER, P. C. A pesquisa em comunidades de pratica: panorama atual e perspectivas futuras. Organizacoes e Sociedade, v. 15, n. 44, p. 105-127, 2008. <http://dx.doi.org/10.1590/S1984-923020080001000 06>.

STARKEY, K. Como as organizacoes aprendem: relatos de sucesso das grandes empresas. Sao Paulo: Futura, 1997.

TAKAHASHI, A. R. W.; FISCHER, A. L. Aprendizagem e competencias organizacionais em instituicoes de educacao tecnologica: estudos de casos. RAUSP--Revista de Administracao, v. 44, v. 4, p. 327-341, 2009.

WANG, C. L.; AHMED, P. K. Organizational learning: a critical review. The Learning Organization, v. 10, n. 1, p. 8-17, 2003. <http://dx.doi.org/10.1108/09696470310457469>.

WENGER, E. Communities of practice: learning, meaning and identity. Cambridge, UK: Cambridge University Press, 1998. <http://dx.doi.org/10.1017/CBO9780511803932>.

YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e metodos. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005. Tabela 1--Frequencia por Ideia Central--Questao: Como se aprende a ser gestor? Categoria Ideia Central A IC- Na atuacao como "dono do negocio" B IC- Na relacao lider-liderado C IC- No compartilhamento de experiencias entre os pares e superiores D IC- Ao participar do Programa de Acao E IC- Na vivencia do Programa de Formacao de Sucessores Categoria Frequencia Frequencia Absoluta (N) Cumulativa Relativa (%) A IC- 12 21,05% B IC- 12 42,10% C IC- 11 61,39% D IC- 11 80,68% E IC- 11 100% Fonte: Dados da pesquisa. Tabela 2--Frequencia por Ideia Central--Questao: Onde se aprende a ser gestor? Categoria Ideia Central Frequencia Frequencia Absoluta (N) Cumulativa Relativa (%) IC-F No proprio ambiente 12 57,14% de trabalho IC-G Nos treinamentos 09 100% corporativos Fonte: Dados da pesquisa. Quadro- Sintese 9--Onde se aprende a ser gestor na Sigma? Dimensao Processo de Abordagem de Modalidade Onde se Aprendizagem Aprendizagem de aprende a (Formal e (Individual- Aprendizagem ser gestor Informal) Cognitivista a que mais na Sigma? e Sociopratica) se assemelha (Locais) No proprio Informal Sociopratica - ambiente de trabalho Nos Formal Hibrida Treinamento treinamentos Individual Formal, mas corporativos Cognitiva e incorpora Sociopratica aspectos de transmissao e partilha do conhecimento de maneira mais sociopratica e interacionista Fonte: Dados da pesquisa.