Organization life cycles: longevity and mortality of micro and small Industries in Contagem--Minas Gerais, Brazil/Ciclo de vida das organizacoes: sinais de longevidade e mortalidade de micro e pequenas industrias na regiao de Contagem--MG/ Ciclo de vida de las organizaciones: senales de longevidad y mortalidad de Micro y pequenas industrias en la Region de Contagem--Minas Gerais, Brasil.

Silva, Wendel Alex Castro ; de Jesus, Daiana Kelle Aragao ; Melo, Alfredo Alves de Oliveira 等

1. INTRODUCAO

Segundo Albuquerque, Hastreiter e Lima (2004), todas as organizacoes passam por uma serie de etapas e processos de desenvolvimento ao longo da sua existencia, tambem conhecida como Ciclo de Vida Organizacional (CVO). Em termos gerais, nessa abordagem salienta-se uma preocupacao com a maneira pela qual as empresas conduzem suas atividades ao longo do tempo e o modo como surgem padroes conceituais na literatura. Estudos empiricos tem revelado que as empresas sao submetidas a um processo continuo de adaptacao ao ambiente, que pode ser representado por fases de desenvolvimento. Para cada uma dessas fases sao recomendadas estrategias diferenciadas, o que tem tornado as analises de ciclo de vida bastante uteis, haja vista que tais etapas devem ser superadas ate a empresa se transformar numa instituicao efetivamente consolidada (LEZANA, 1996).

Na literatura economica sao varias as aplicacoes e generalizacoes da analise de ciclo de vida. Em geral, adotam-se algumas dessas variacoes: ciclo de vida do produto, do cliente, da organizacao, das centrais de negocios, da tecnologia e do potencial de lucro, entre outros. E comum tambem assumir a existencia de variaveis contingenciais, tais como mudanca de cenarios, gestao, leis e tudo que possa influenciar o processo de crescimento e adaptacao organizacional. E importante ressaltar que, do ponto de vista epistemologico, os estudos nessa area nao sao conclusivos e necessitam ser transportados para a investigacao empirica. Ainda e dada pouca atencao na literatura academica a questoes tais como a longevidade, suas causas, e/ou a expectativa de vida empresarial.

Assim, sob os aspectos dimensionais relacionados as caracteristicas das proprias organizacoes, nota-se que instituicoes consideradas longevas, como o exercito, as instituicoes religiosas e as universidades, alem de se diferenciarem das demais empresas da sociedade moderna em conteudo e forma, diferenciam-se principalmente nas expectativas do ciclo de vida. Nessas circunstancias, Geus (2005) verificou que as empresas de qualquer tamanho em diferentes partes do mundo tem um ciclo de vida inferior a vinte anos.

No Brasil, por exemplo, e precoce o nivel de mortalidade das empresas, em relacao a outros paises, uma vez que grande parte delas nao consegue superar a primeira etapa do desenvolvimento. Cerca de 80% das empresas que sao registradas morrem antes de um ano e apenas 5% vao alem de cinco anos: esses dados sao preocupantes, ja que representam um desgaste do capital e, em razao da frustracao, do emocional. Os dados mostram tambem que cerca de 90% dos fracassos foram ocasionados pela gestao (DALSASSO, 2008).

A alta taxa de mortalidade das pequenas empresas, principalmente nos primeiros anos de vida, indica que as empresas ainda nao evoluiram no sentido de desenvolver todo um potencial efetivo. Por outro lado, algumas empresas ao redor do mundo tem sido apresentadas na literatura como empresas visionarias, por terem desenvolvido a capacidade de evoluir com longevidade e sucesso, apesar das constantes mudancas (COLLINS; PORRAS, 1995). A necessidade de sobreviver e de perpetuar um modelo de negocio em um ambiente globalizado obriga os gestores das empresas a enfrentar significativos desafios, cuja superacao e determinante para a sobrevivencia do empreendimento.

Dalsasso (2008) enfatiza que atualmente existem muitos recursos que propiciam o fortalecimento da empresa e, consequentemente, sua longevidade. Alem dos recursos convencionais, sao recursos importantes para identificar o estado de saude da empresa ou empreendimento: a Analise Empresarial, a Analise do Ciclo de Vida Empresarial, o Diagnostico das Doencas Estrategicas, e muitos outros. Mesmo assim, conforme dados do SEBRAE (2008), o tempo medio de permanencia das micro e pequenas empresas no mercado e bastante curto, o que torna importantes as tarefas que os administradores exercem na organizacao, especialmente a de compreender o CVO, a fim de definir estrategias de curto e longo prazo, e a de interagir com o ambiente interno e externo.

Desse modo, tendo como base alguns estudos analiticos ja realizados que focam a questao do CVO, consolidaram-se alguns dos principais estagios das empresas a partir da tipologia de Adizes (1990): (1) existencia, (2) sobrevivencia, (3) sucesso, (4) renovacao e (5) declinio. Portanto, pergunta-se: em qual estagio do ciclo de vida encontram-se algumas micro e pequenas empresas na regiao de Contagem-MG? Desse modo, este artigo tem como objetivo, alem de identificar o estagio do ciclo de vida dessas empresas, desdobrarse nos seguintes objetivos especificos: (1) identificar alguns estudos e suas contribuicoes, buscando um amadurecimento do tema; (2) identificar caracteristicas de longevidade empresarial das micro e pequenas empresas selecionadas, por meio de variaveis teoricas e analise empirica de dados com uso da tecnica estatistica de Ranking Medio (RM).

2. REVISAO BIBLIOGRAFICA

2.1. Estudos sobre o ciclo de vida organizacional

Desde meados do seculo XX vem se introduzindo no pensamento administrativo teorias organizacionais que passaram a dar suporte as interacoes da empresa com o seu ambiente. A partir dessa concepcao, o mundo academico tem despertado para questoes relativas ao surgimento, desenvolvimento e declinio das organizacoes (ARRUDA et al., 2007). Um ponto de destaque sao os modelos de Ciclo de Vida, que partem da necessidade de observar a forma pela qual as organizacoes se desenvolvem ao longo do tempo.

A partir dos estudos encontrados na literatura, foi possivel perceber que o tema vem sendo tratado de varias maneiras, o que significa que nao ha um consenso geral quanto aos seus resultados empiricos (MAUAD; MARTINELLI, 2005; JUNQUEIRA et al., 2008).

Desse modo, inicialmente Greiner (1972) verificou que a evolucao de uma organizacao depende de seu processo historico. Nesse caso, um administrador teria melhor condicao de prever problemas futuros se conhecesse o historico organizacional, concomitantemente com a percepcao de cada fase do CVO. Miller e Friesen (1980) mostraram, a partir do processo de adaptacao organizacional para uma amostra de 26 empresas, que a existencia de interdependencia entre as variaveis do passado se fortalece no futuro e traz implicacoes consideraveis quando nao ha oposicao a direcao.

Apos estudarem o departamento de higiene mental do Estado de Nova Iorque, Quinn e Cameron (1983) identificaram que a mudanca de criterio de efetividade tinha relacao com os estagios de desenvolvimento dessa organizacao. A importancia atribuida a esse constructo se refere ao modo pelo qual uma organizacao se relaciona com o ambiente. Sendo assim, seus resultados forneceram indicios sobre padroes de previsibilidade para identificacao de estagios do CVO.

Mais adiante, Miller e Friesen (1984) identificaram importantes variacoes de categorias ao longo das tradicionais fases do CVO em 36 corporacoes com mais de 20 anos: (a) aumento das diferencas estruturais e delegacao de rotinas; (b) manutencao da estrategia de centralizacao; (c) aumento da complexidade do processo decisorio seguido pelo aumento do processamento de informacoes; e (d) flutuacao na inovacao e assuncao de risco, com alto nivel nas fases de nascimento, crescimento e renascimento, e baixo nivel nas fases de maturidade e declinio. Nao houve tambem sequencia determinante para o ciclo de vida organizacional, ou seja, as fases de crescimento podem ser sucedidas de declinio.

Apos observarem 12 industrias que se encontravam no estagio de crescimento, maturidade e declinio do CVO, Baker e Cullen (1993) verificaram que a relacao positiva entre a variedade industrial (tamanho, idade, crescimento ou declinio) e o desempenho pode modificar-se de acordo com cada estagio do ciclo de vida da industria. Em razao disso, sugere-se incorporar o CVO na analise da dinamica de competicao das organizacoes em geral. Koberg, Uhlenbruck e Sarason (1996) examinaram 326 empresas americanas do setor de alta tecnologia e verificaram que o CVO e um mecanismo moderador do processo de inovacao, correlacionando com as variaveis positiva e negativamente, de acordo com o estagio de desenvolvimento de cada empresa.

Com base na abordagem contingencial, Auzair e Langfield-Smith (2004) buscaram identificar a influencia das variaveis organizacionais no planejamento e desenho dos sistemas de controle gerencial, por meio de um survey aplicado a 1000 controllers de empresas prestadoras de servicos que operavam na Australia. Esses autores puderam evidenciar que o grau de burocracia era inversamente proporcional ao nivel de especializacao, e que nas empresas em estagio de crescimento os gestores tendem a adotar menos burocracia e controle do que na fase de maturidade.

Ainda sob os aspectos contingenciais, Smith, Mitchel e Summer (1985), ao realizarem uma pesquisa com 38 executivos de 27 industrias eletronicas, verificaram uma mudanca de prioridades no processo decisorio ao longo do ciclo de vida em ordem de grau de importancia, mostrando que essa variavel estaria relacionada as fases do CVO. Baker e Cullen (1993), por meio de uma coleta aleatoria de 200 escolas e universidades entre 1969 e 1978, verificaram que estas reagiam fortemente as motivacoes de forcas associadas a fatores configuracionais, como: porte, idade, crescimento e declinio. Alem desses, tambem tiveram enfoque contingencial para a analise do CVO os trabalhos de Lumpkin e Dess (2001).

Mais recentemente, Hwang (2007) verificou, por meio de levantamento bibliografico, que diferentes aliancas entre empresas sao realizadas de acordo com o estagio do CVO e se modificam ao longo do processo de aprendizado organizacional. Alem disso, existem diferentes motivacoes, tais como objetivos, recursos e oportunidades, para as mudancas organizacionais em cada fase de seu ciclo.

Apesar dos diferentes enfoques, esses estudos foram uteis por possibilitar maior entendimento de caracteristicas consideradas genericas dos estagios do CVO (MOORES; YUEN, 2001; LEZANA, 1996; JUNQUEIRA et al., 2008). Assim, as principais categorias que explicariam o processo evolutivo das empresas seriam os estagios da existencia, a sobrevivencia, o sucesso e o declinio. O estagio da existencia e marcado pelo inicio do desenvolvimento da organizacao. Geralmente, as estruturas sao simples e centralizadas em um ou poucos individuos, a tecnocracia ainda e incipiente e ha poucos controles formais e sistemas de informacao inadequados (MOORES; YUEN, 2001). O estagio de sobrevivencia e caracterizado pela busca por crescimento (ADIZES, 1979). Geralmente, busca-se desenvolver algum tipo de formalizacao da estrutura, as metas sao apresentadas rotineiramente com foco no resultado e no crescimento necessario a competitividade e as decisoes tendem a ser analiticas e tomadas a partir de discussoes gerenciais (CHURCHIL; LEWIS, 1983; MILLER; FRIESEN, 1984). A fase de sucesso e caracterizada pela formalizacao e pelo controle burocratico (QUINN; CAMERON, 1983), pela diminuicao do grau de inovacao e pela estabilizacao alcancada por meio de descentralizacao, criacao de estruturas politicas, melhoria da eficiencia e lucratividade das operacoes (MILLER; FRIESEN, 1984). Na fase de renovacao a organizacao apresenta a necessidade de enxugamento da estrutura; quando se utilizam estruturas matriciais com foco na descentralizacao, a necessidade dos clientes e colocada em primeiro plano e a decisao volta a privilegiar os estilos inovacao e risco (MILLER; FRIESEN, 1984). Finalmente, o declinio, que pode acionar o desaparecimento ou as estrategias de saida da empresa do mercado. No caso dos produtos, sua procura diminui, em razao da gradual substituicao por uma inovacao, o que faz as vendas cairem (CUNDIFF; STILL; GOVONI, 1979; BOONE; KURTZ, 1998). Os lucros sofrem uma rapida queda em direcao ao ponto minimo, podendo haver prejuizo em razao da permanencia de precos em niveis baixos (COBRA, 1992). Em casos nos quais a inabilidade para satisfazer exigencias externas leva a situacao de declinio (MILLER; FRIESEN, 1984), as relacoes politicas e de poder ficam mais acentuadas e os membros mais preocupados com as metas pessoais (MINTZBERG, 1984; JUNQUEIRA et al., 2008). Mas nao necessariamente a ultima fase e condicionada a morte; em termos setoriais, a construcao do ciclo de vida sera realizada a partir de seu dinamismo ou desenvolvimento, nao cabendo considerar seu desaparecimento (MAUAD; MARTINELLI, 2005).

Adicionalmente, outras concepcoes sugeridas do ciclo de vida das organizacoes abordam diferentes padroes para o desenvolvimento organizacional. Como observam Miller e Frieser (1984), nao existe uma sequencia que seja irreversivel, unica e definitiva. Assim, os diferentes modelos de CVO encontrados na literatura se diferenciam em abrangencia conceitual e no numero das fases (GUPTA; CHIN, 1994; MILLER; FRIESER, 1984). E possivel visualizar alguns pontos em comum entre eles, tais como planejamento, numero de periodo, crescimento, estabilidade e morte ou declinio.

Em relacao ao numero de estagios e a abrangencia conceitual, Machado-Da-Silva, Vieira e Dellagnelo (1998) identificaram tres fases: empreendimento, formalizacao e flexibilizacao. Dentre os modelos compostos de quatro fases, destacam-se os de Mintzberg (1984), que contempla: formacao, desenvolvimento, maturidade e declinio; de Kaufmann (1990), dividido em: nascimento, crescimento, maturacao e renovacao; e de Glasl e Lievegoed (1993), que considerara as fases: pioneira, crescimento, maturacao e renovacao. Quanto aos modelos de cinco fases, destacam-se os de Greiner (1972): criatividade, centralizacao, delegacao, coordenacao e equipe; de Chuchil e Lewis (1983): existencia, sobrevivencia, sucesso, decolagem e maturidade; e o de Miller e Friesen (1984): nascimento, crescimento, maturidade, renovacao e declinio. Necyk, Souza e Frezatti (2008) argumentam que este ultimo seria delineado de acordo com o grau de complexidade das atividades ao longo de cada estagio, seguindo para tanto a metafora dos organizamos vivos.

Ja neste trabalho utiliza-se o modelo proposto por Adizes (1990), que apresenta uma construcao teorica de CVO com dez fases que definem a evolucao das organizacoes: introdutoria (namoro; infancia), sobrevivencia (toca-toca; adolescencia), sucesso (plenitude; estabilidade) e declinio (aristocracia, burocracia, burocracia incipiente, morte). Dentre os estudos empiricos empreendidos por meio dessa abordagem esta o de Oro et al. (2007), que pesquisaram 32 industrias familiares da cidade de Sao Miguel do Oeste-SC e verificaram que nove empresas estavam na segunda fase do processo de desenvolvimento (Infancia), 19 estavam na terceira fase (Toca-Toca) e 4 estavam na quarta fase do processo (Adolescencia). Alem desse aspecto, pode-se evidenciar a existencia de uma relacao entre a evolucao das industrias familiares e os controles de gestao utilizados.

2.2. Longevidade empresarial

Duas das principais indagacoes presentes na literatura dizem respeito a possibilidade, ou nao, de medir a longevidade organizacional e de definir algumas caracteristicas comuns entre as organizacoes consideradas longevas. Segundo Venturoli (2004), longevidade significa a qualidade daquele que tem muita idade, ou uma expectativa de duracao da vida, geralmente influenciada pelos fatores do ambiente.

Para Fleck (2005), existe uma relacao entre a longevidade e o alto desempenho organizacional. Convem salientar que empresas consideradas longevas geralmente ja passaram por contratempos em alguma fase de sua vida, mas apresentam uma incrivel capacidade de recuperacao, atribuida ao desempenho extraordinario de longo prazo.

Collins e Porras (1995) enfatizam que a perspectiva de desempenho nao e a unica forca impulsionadora dominante ou o principal objetivo das empresas longevas. Estas apresentam um conjunto de objetivos, dentre os quais a rentabilidade, que nao e necessariamente o principal deles. De fato, muitas empresas longevas buscam ideias mais amplas e significativas. Nesses termos, a propria longevidade seria essencialmente lucrativa (DALSASSO, 2008).

Geus (1999) observou, por meio de um estudo em 30 organizacoes consideradas longevas, a existencia de alguns tracos comuns entre elas, dos quais os principais estao listados a seguir: (a) o conservadorismo nas financas, (b) a sensibilidade ao mundo ao seu redor, (c) a coesao e identidade corporativa, (d) e o corpo gerencial tolerante. Ferreira (2001) verificou que o estilo de gestao e um fator importante para distinguir as empresas longevas das nao longevas. Goldszmidt, Brito e Vasconcelos (2007) constataram em sua pesquisa que a habilidade de gestao respondia por uma parcela consideravel (46%) do sucesso ou fracasso organizacional. Burgelman e Grove (2007) defendem que as dinamicas estrategicas estao na base da longevidade das organizacoes. Por outro lado, Rego et al. (2003) consideram como causas de declinio das organizacoes a falta de adaptacao ao seu meio, a avaliacao distorcida de cenarios futuros, a baixa diversificacao e a deficiencia gerencial.

Ao analisarem a dinamica de criacao e fechamento das firmas existentes no Brasil com registro formal no Ministerio do Trabalho e Emprego (MTE), Najberg, Puga e Oliveira (2000) verificaram que, entre os anos de 1995 e 1997, o indice de mortalidade das firmas foi menor do que o indice de natalidade. Em seus resultados, eles haviam correlacionado as variaveis porte, idade e longevidade.

Com uma posicao diferente, Bethlem (1998) concluiu, apos analisar algumas organizacoes americanas, que nao existe relacao entre tamanho e longevidade. Esse autor verificou que, das cem companhias que dominavam a industria americana segundo a Forbes e a Fortune de 1917, a maioria delas nao se encontrava no grupo das maiores em 1967 e as maiores desse ano nem mesmo existiam em 1917. Das dez maiores de 1967, apenas a Ford tinha a mesma classificacao em 1971. Cerca de 40% das empresas da revista Fortune500 de 1983 desapareceram, assim como 60% daquelas da publicacao de 1970. Dentre as doze companhias incluidas no Dow Jones Industrial Index de 1900, a GE e a unica sobrevivente (CAULKIN, 1997).

Em um estudo realizado pelo SEBRAE (1998) foi identificada a taxa de mortalidade das organizacoes com ate tres anos, assim como os fatores condicionantes da mortalidade. Dentre os principais indicativos de longevidade, o porte da empresa parece uma variavel importante, opiniao coincidente com a de Najberg et al. (2000); a experiencia anterior ou o conhecimento do ramo de atividade por parte do empresario e um fator de sucesso, o que realca as evidencias de Greiner (1972); a dedicacao do empresario em regime integral no primeiro ano de vida e um fator de longevidade, opiniao tambem de Adizes (1990); e, finalmente, o conhecimento de tecnicas gerenciais e fator relevante para o sucesso das organizacoes.

E importante observar que varios outros estudos procuraram relacionar o tema longevidade aos elementos de gestao, aqui listados: aprendizado e melhoria constantes (COLLINS; PORRAS, 1995; COLLINS, 2002), conhecimento de mercado (BRASIL; DIEGUES; BLANC, 1995; GEUS, 1999; FLECK, 2005); senso de identidade (BRASIL; DIEGUES; BLANC, 1995; GEUS, 1999; COLLINS, 2002; FLECK, 2005), lideranca (COLLINS, 2002; SEBRAE, 2008; ARRUDA et al., 2007) e inovacao (SEBRAE, 2008; ARRUDA et al., 2007).

Finalmente, Collins e Porras (1995) observaram que os valores centrais de uma empresa longeva sao compostos de uma base solida e nao estao sujeitos a tendencias e modas passageiras. Contudo, ao mesmo tempo em que mantem suas ideologias centrais bem determinadas, as empresas longevas demonstram ter uma vontade enorme de evoluir, fato que lhes permite mudar e se adaptar sem comprometer suas ideias. Esses autores ainda argumentam que a busca pela superacao e a meta final de uma empresa longeva.

2.3. Ciclo de vida das organizacoes na tipologia de Adizes

A enfase na investigacao e na elaboracao deste estudo e dada ao modelo de Ciclo de Vida Organizacional apresentado por Adizes. As etapas que o compoem, ja utilizadas em pesquisa anteriores (ADIZES, 1990; GOUILLART; KELLY, 1995; COLLINS; LAZIER, 1996; BATEMAN; SNELL, 1998; BORINELLI, 1998; JONES, 2000; FERREIRA, 2001; ORO et al., 2007), sao denominadas de "Estagios de Crescimento", que envolvem as seguintes fases, apresentadas no Quadro 1:

Quadro 1: Caracteristicas das organizacoes em cada uma das fases da
etapa de crescimento

Fase de CVO Diagnostico Caracteristicas

Namoro Amadurecimento da * A organizacao ainda e um
 ideia do "caso" prestes a se
 empreendimento. tornar real.

Infancia Fase de grande * Pouca ou nenhuma diretriz;
 vulnerabilidade, com * Administracao centralizadora
 risco de com poucas reunioes;
 mortalidade. * Assumem-se vrios compromissos
 e h dificuldade para
 satisfazer as necessidades dos
 clientes;
 * Grande Necessidade de Capital
 Operacional.

Toca-Toca A organizacao se * Maior consistencia de caixa,
 volta para o estabilidade de fornecedores e
 mercado, conhecimento do processo
 aproveitando as produtivo;
 oportunidades. * Muito entusiasmo do
 fundador, devido as vendas
 estarem aumentando;
 * Nao h planejamento de vendas;
 * Os novos funcionrios ainda
 nao compartilham dos valores,
 principios e politicas: falta
 de controle na
 institucionalizacao.

Adolescencia A organizacao est * Delegacao de autoridade;
 buscando sua * Necessidade de contratar uma
 independencia longe administracao profissional;
 do fundador. * Elaboracao de regras;
 * Surgimento de hierarquia;
 * Existencia de conflitos pode
 gerar divorcio entre os
 socios.

Plenitude A organizacao atinge * Sistemas e estrutura
 o equilibrio entre o organizacionais funcionais
 autocontrole e a definidos;
 flexibilidade. * Visao e criatividade
 institucionalizadas;
 * Orientacao para os resultados;
 * Planejamento;
 * Supera expectativas de
 desempenho e mantem
 crescimento das vendas;
 * Gera novas organizacoes
 Crianca.
Estabilidade E o primeiro estgio * Perda de flexibilidade;
 do envelhecimento. O * Assumem-se menos riscos;
 fim do comeco. * Menos estimulos para manter a
 sua visao original;
 * Expectativas menores de
 crescimento;
 * Concentra-se nas realizacoes
 do passado;
 * Maior interesse nas relacoes
 interpessoais.
 * Investimento em sistemas de
Aristocracia Estgio em que os controle, mais do que em
 problemas comecam a * H grande formalidade;
 aparecer. * Diminuicao da sua fatia do
 mercado.

Burocracia Nesta fase os inovacao;
Incipiente aspectos culturais e * Muitas brigas e conflito: a
 eticos dos paranoia paralisa a
 dirigentes favorecem organizacao;
 o aparecimento de * Ninguem quer mostrar o jogo;
 conflitos. * O importante passam a ser
 guerras territoriais internas;
 * O cliente externo torna-se um
 aborrecimento;
 * Os melhores e mais competentes
 membros, por serem os mais
 temidos, sao desligados ou
 pedem demissao.

Burocracia e Pouca funcionalidade * Sistemas numerosos, complexos
Morte e descontrole. As e pouca funcionalidade;
 organizacoes * Nao h compromissos com
 burocrticas podem clientes a serem honrados;c
 prolongado estado de viva a organizacao;
 coma. * A extincao ou morte pode levar
 anos.

Fonte: os Autores.

Note-se que cada estagio do ciclo de vida pressupoe dificuldades enfrentadas pelas organizacoes. Os problemas podem surgir tanto nos momentos de transicao para cada fase quanto no seu desenvolvimento. Essas fases se assemelham aos organismos vivos e, como eles, estao sujeitas a mudanca e aos fenomenos de crescimento, envelhecimento e morte (JONES, 2000).

3. METODOLOGIA

Este estudo pode ser classificado como teoricoempirico, porque tem como principal objetivo identificar em qual estagio do ciclo de vida estao algumas micro e pequenas industrias da regiao de Contagem-MG, bem como caracterizar as empresas longevas por meio dos estagios do ciclo de vida organizacional. Michel (2005) ressalta que a pesquisa empirica tende a ser quantitativa, ja que o seu grande valor e trazer a teoria para a realidade.

Inicialmente, para a definicao do tema e dos objetivos do trabalho, realizou-se uma pesquisa de revisao bibliografica. Em seguida, utilizou-se da tecnica de coleta de dados por meio de questionario estruturado e composto de questoes fechadas em escala de Likert de cinco pontos, elaborado a partir de questoes teoricas que tiveram como base o modelo conceitual de CVO sugerido por Adizes (1990). Cabe ressaltar que o questionario foi devidamente adaptado as variaveis do Quadro 1. Para Michel (2005), a escala de Likert apresenta itens em forma de afirmacoes a respeito de uma categoria de analise sobre a qual se pede aos entrevistados que externem sua posicao. Quanto a analise das respostas dos questionarios, utilizou-se o metodo de Ranking Medio (RM), que, segundo Oliveira (2005), mensura o grau de concordancia dos sujeitos respondentes. Os resultados com media menor que 3 significam percepcao discordante da caracteristica do estagio; aqueles com media igual a 3 significam sem opiniao ou indiferente; e aqueles com media maior que 3 disseram respeito aos concordantes com as caracteristicas. Para a obtencao dos valores, considera-se inicialmente a media ponderada MP = soma (frequencias das respostas x escalas assinaladas) e, em seguida, calcula-se o Ranking Medio, expresso por RM = MP/[SIGMA] frequencias das respostas.

A amostra considerada corresponde as micro e pequenas industrias selecionadas da carteira de correntista de pessoas juridicas da agencia Eldorado do Banco X na regiao de Contagem, representadas por seus responsaveis ou proprietarios. Por se tratar de uma amostra nao probabilistica e intencional, optou-se por eliminar dessa populacao aquelas empresas que nao se enquadram no porte e no segmento objeto deste estudo, para que o resultado da pesquisa nao ficasse prejudicado. Com isso, a populacao ficou limitada a oitenta e sete empresas que se enquadravam como micro e pequenas empresas industriais atualmente ativas. A escolha do segmento industrial seguiu algumas referencias de pesquisas ja realizadas (MILLER; FRIESEN, 1980; SMITH; MICHEL; SUMMER, 1985; MILES; SNOW; SHARFMAN, 1993; KOBERG; UHLENBRUCK; SARASON, 1996; LUMPKIN; DESS, 2001). As estruturas das empresas industriais, sua influencia na dinamica configuracional e a variedade industrial sao caracteristicas determinantes em seu ciclo de vida, embora tais caracteristicas possam apresentar-se em outros segmentos. Alem disso, deve-se considerar que este segmento e tradicionalmente de longa duracao, o que torna possivel identificar suas diferentes fases de desenvolvimento. Do total de oitenta e sete empresas, obteve-se sucesso em apenas dezessete, as unicas cujos executivos responsaveis ou proprietarios, que frequentam aquela agencia, aceitaram participar da pesquisa. Por fim, procurou-se alinhar a pesquisa de campo ao estudo teorico para subsidiar os resultados encontrados e as consideracoes finais.

4. APRESENTACAO E DISCUSSAO DOS RESULTADOS

Inicialmente, sao apresentados o ramo de atividade e a idade media das industrias participantes. Foram consideradas na analise as industrias relacionadas no Quadro 2:

Quadro 2: Ramo de atividade das empresas entrevistadas

Ramo de atividade da empresa No %
Confeccao 4 24
Fabrica de artefatos hidraulicos 3 18
Fabrica de calcados 2 12
Fabrica de moveis 2 12
Fabrica de alimentos 2 12
Grafica/Comunicacao Visual 2 12
Estamparia Metalurgica 2 12
Total 17 100

Fonte: os Autores.

As empresas estavam distribuidas em sete tipos de segmentos diferentes, selecionados aleatoriamente e por ocasiao do acesso aos socios responsaveis e de sua concordancia. Os segmentos que tiveram maior representacao foram os de confeccao e de artefatos hidraulicos, com 24% e 18% respectivamente. Apesar do numero reduzido de empresas e da nao representatividade estatistica, esta amostra apresentou uma boa variedade setorial. Na Figura 1, logo abaixo, e possivel observar a idade media das empresas entrevistadas:

Das 17 micro e pequenas empresas industriais, havia tres com ate 2 anos de vida e cinco com idade entre 2 e 5 anos. Mas a grande maioria, 9 empresas no total, apresentou idade superior a 5 anos de vida. Certamente e possivel delinear alguns indicios de longevidade das pequenas e medias empresas industriais naquela regiao, muito embora novas empresas com menos de um ano de vida encontrem certa dificuldade em abrir contas bancarias e/ou obter credito em instituicoes financeiras. Por outro lado, deve-se registrar que o numero reduzido de empresas acessiveis foi o fator de limitacao da pesquisa.

Conforme observa o SEBRAE (2008), anualmente, no Brasil, 71% das micro e pequenas empresas fecham as portas antes de completar cinco anos de vida. Apesar desse quadro, Silva et al. (2005) nao conseguiram associar o porte da receita bruta a variavel idade das empresas (longevidade), embora as empresas mais novas apresentassem faturamento menor e entre as mais velhas houvesse empresas com os mais variados niveis de receita. Pode-se, contudo, associar numero de funcionarios a faturamento.

Em geral, a definicao do tamanho da empresa e de grande relevancia. De acordo com as metodologias existentes, empresas comerciais e de servicos que possuem receita bruta anual de ate R$120.000,00 e um quadro de funcionarios de ate nove pessoas sao consideradas microempresas. Pela lei Complementar no. 123/2006, microempresa industrial e aquela que tem uma receita bruta anual de ate R$240.000,00 e possui ate dezenove pessoas ocupadas (SEBRAE, 2004).

Com esses parametros, observa-se nas empresas entrevistadas com ate dois anos de vida que suas receitas nao ultrapassavam os R$240.000,00, caracterizando-se, portanto, como microempresas. Alem disso, identificou-se que a gerencia dessas empresas era composta apenas do proprietario/socio. E pouco provavel, apesar de ser especulativo neste momento, encontrar empresas dessa idade que tenham crescimento acelerado ou que apresentem comportamento diferente dos modelos de CVO. Assim, e pertinente afirmar que empresas com ate 2 anos de vida sao microempresas. Logo a seguir, na Figura 2, apresentam-se as etapas que compoem os estagios de vida organizacional, segundo o criterio do RM para empresas com ate dois anos de vida:

Os resultados do Ranking Medio na percepcao das empresas com ate dois anos de vida alcancaram 4,44 pontos no segundo estagio do ciclo de vida, a Infancia. E visivelmente a resposta mais contundente, o que confirma algumas de suas principais caracteristicas, de acordo com Adizes (1990): busca pelas vendas, pouca ou nenhuma diretriz, normas, regras, procedimentos e orcamentos; administracao ainda centralizada no proprietario/socio; geralmente nao se fazem reunioes de trabalho porque se assumem varios compromissos; trabalha com toda a capacidade de producao, embora as vezes nao satisfaca as necessidade de todos os clientes; verificou-se tambem uma grande necessidade de capital operacional (NCG) e bastante empenho do socio fundador nesse aspecto.

A mortalidade infantil--algo que poderia ocorrer ja nesta fase--foi pouco expressiva, uma vez que as empresas apresentaram um RM de 1,33 pontos, o que significa que, na opiniao dos dirigentes, essa situacao nao se verificava no momento da pesquisa. Para Adizes (1990), caso a organizacao Crianca atravesse esta fase sem cair na mortalidade, podera pensar em avancar para a terceira fase do CVO.

As empresas entrevistadas com ate dois anos de vida obtiveram ainda um RM de 4,00 pontos na fase transicao para o estagio Toca-Toca. Alem do entusiasmo e dedicacao ao gerenciamento, as empresas comecaram a ter perspectivas (sinais) de retorno financeiro em razao do aumento das vendas. Observou-se tambem que elas apresentaram uma pequena concordancia quanto ao quinto estagio, a Plenitude, uma vez que se verificou um ranking de 3,22 pontos. No entanto, tal resultado deve ser encarado com prudencia por ser pequena a expansao sobre o valor de concordancia do RM. Por outro lado, e possivel que algumas caracteristicas presentes no quinto estagio venham a ser trabalhadas ja nesta fase de vida.

Adizes (1990) relata que nesta etapa as empresas tem mais chances de conseguir o equilibrio entre a flexibilidade e a controlabilidade. Mas, apesar de ser este o estagio CVO mais almejado pelas organizacoes, nao necessariamente e o ultimo. Nesse sentido, o desafio e fazer com que a organizacao mantenha essas caracteristicas. Isso significa que ela tera de ser flexivel o suficiente para adaptar-se as mudancas sem perder o controle das suas atividades (LEZANA, 1996).

A seguir, na Figura 3, sao informados os estagios de vida das empresas de 2 a 3 anos.

Uma terceira divisao em subperiodos permitiu uma analise descritiva mais detalhada. Assim, das empresas industriais com idade de 2 a 3 anos, verificou-se que uma perfazia em media uma receita bruta anual de ate R$120.000,00, enquanto duas perfaziam entre R$120.000,00 e R$240.000,00. O quadro medio de funcionarios na primeira empresa variava de 6 a 10 pessoas, enquanto nas duas restantes era de 11 a 19 funcionarios. Classificamse, portanto, como microempresas industriais. A gerencia delas, por sua vez, era composta apenas do socio proprietario.

Na analise a seguir mostram-se os resultados do Ranking medio dessas empresas, observados na Figura 3. Alcancaram-se 4,21, 3,33 e 3,75 pontos respectivamente no segundo, terceiro e quarto estagios do ciclo de vida, todos considerados periodos de transicao. Essa posicao predominante mostra a fase de mudanca pela qual passam essas empresas. Alem de persistirem na mudanca, pode-se verificar ainda que os proprietarios/socios demonstram muito entusiasmo e dedicacao ao gerenciamento, e a maioria concorda estar comecando a ter retorno financeiro do investimento. E importante ressaltar que as questoes foram aplicadas indistintamente e desagrupadas (60 caracteristicas exploradas a partir das variaveis do Quadro 1), e que foi possivel sobrepor alguns resultados em razao do predominio de algumas respostas. Em principio, parece contraditorio encontrar varias fases de CVO em um unico grupo; todavia, as variaveis nao foram violadas, mas foi possivel uma resposta como "retorno financeiro" em qualquer idade.

Assim, observou-se que as empresas com idade de 2 a 3 anos apresentam relativa concordancia, com RM 3,55 pontos no terceiro estagio, Toca-Toca. Isso significa dizer que elas ja estariam se posicionando nessa nova fase do CVO. Neste ponto, o fundador imagina ter certo tempo disponivel para refletir sobre o negocio; em busca de novas oportunidades, volta-se intensamente para o mercado (FERREIRA, 2001). Outras caracteristicas observadas nesta fase sao: (1) a arrogancia do socio fundador, principalmente se na fase de infancia o crescimento foi acelerado, pois isso tende a aumentar muito a autoestima dos dirigentes; (2) a relativa escassez de pessoal bem treinado, o que pode ocasionar perda de controle do gestor, inconsistencia no trabalho, alem de aumento da dificuldade de disseminar os valores organizacionais. Em relacao a primeira, nossa metodologia apresentou um "vies", haja vista ser pouco provavel alguem se considerar "arrogante" em determinadas circunstancias. Mas, por outro lado, foi preponderante a necessidade de formacao de uma equipe administrativa.

Como as empresas nao devem permanecer eternamente em estagio especifico, para cada estagio ha pelo menos dois caminhos: na fase de desenvolvimento, por exemplo, cujo estagio e a fase Toca-Toca, uma empresa podera seguir para a proxima fase ou cair na "Cilada do Fundador" em razao da delegacao de poderes, pois ate entao teria sido predominante a ideia de que fundador e empresa sao sinonimos (BORINELLI, 1998). Em relacao a essa questao, as empresas de 2 a 3 anos apresentam um RM de 1,50 pontos, o que de certa forma mostra discordancia das empresas em relacao a essa fase. Segundo ADIZES (1990), o proprietario deve buscar a delegacao sem perder o controle, porem a organizacao necessita de uma direcao mais profissional que o oriente para a proxima fase.

Na Figura 3 verificou-se um RM de 3,70 pontos no quarto estagio, Adolescencia, e 3,75 pontos de concordancia na transicao para a etapa seguinte. Adizes (1990) relata que nesta fase as empresas estao buscando sua independencia longe do fundador, o que ocasiona o surgimento de hierarquias, regras e diretrizes. E possivel diagnosticar que se busca por uma administracao mais profissional. Segundo Gouillart e Kelly (1995), essa ideia e reforcada quando ja existe um consultor externo, mentor pessoal do fundador, que acaba levando a sugestao de contratacao de executivos com base solida para a direcao.

Em ultima analise, as empresas com idade de 2 a 3 anos entrevistadas tambem apresentaram concordancia de 3,89 pontos no quinto estagio, a Plenitude, conforme a Figura 3. Isso e possivel porque, segundo Adizes (1990), as organizacoes Plenas possuem um crescimento semelhante ao das organizacoes Toca-Toca. Por outro lado, deve-se concluir desses resultados que estas empresas nao apresentaram um estagio definido, variando entre o segundo e o quinto estagio, mas atribuiram valores significantes a fase de transicao. E necessario examinar mais detidamente essa situacao, tanto no que diz respeito a percepcao dos proprietarios quanto no que se refere ao modelo de CVO aqui empregado. Nao foi possivel por meio desta tecnica relacionar questoes como tamanho, idade e gerencia a possibilidade de definicao de estagio do CVO. Contudo, o momento de transicao tem figurado nas empresas com grande relevancia. Destaca-se que o processo de transicao nas diferentes fases do CVO representa uma constante busca por crescimento, melhorias e insercao na competicao. Deve-se enfatizar a estrategia que, nesse momento, seria mais generalista.

As duas empresas com idade entre 3 e 5 anos indicaram possuir uma receita bruta media anual que variava de R$120.000,00 a R$240.000,00, e um quadro de 6 a 10 dez funcionarios, o que as caracterizava como microempresas industriais. Na Figura 4 apresentam-se os principais resultados do estagio de vida dessas empresas:

Nos resultados do Ranking medio, estas empresas alcancaram 4,00 pontos no segundo estagio do ciclo de vida, na fase de transicao para a proxima etapa. A transicao foi tambem considerada nas fases seguintes, o que pode ser indicio de instabilidade no ambiente para essas empresas, bem como para as de 2 a 3 anos de vida. Ao reconhecer o ambiente como dinamico, uma empresa tenta assumir novas diretrizes ao longo do CVO. No geral, foi possivel observar nas empresas sinais de crescimento, principalmente nos retornos financeiros.

Com um RM de 3,67 pontos no terceiro estagio, o de transicao, e de 3,60 pontos no quarto estagio, o de Adolescencia, houve uma delegacao da autoridade; todavia, a mudanca de direcao nao foi definitiva, haja vista que a gerencia ainda e composta do socio fundador na maioria da empresas entrevistadas, ou, caso nao seja, ha a participacao de uma administracao profissional. Adizes (1990) relata que na Adolescencia a organizacao e impulsionada pelas oportunidades, reagindo ao ambiente ao inves de planejar o ambiente em que deseja agir.

As fases de deturpacao ocorrem por conflitos internos, que podem resultar na saida dos cofundadores e, como consequencia, no envelhecimento precoce da organizacao. Adizes (1990) ressalta que os conflitos entre socios podem provocar divorcio e conflitos entre administradores e empreendedores e resultam em um empreendedor nao realizado. Caso esses conflitos sejam bem administrados ou resolvidos e se houver sucesso na sistematizacao administrativa e no processo de institucionalizacao da lideranca, a empresa passa para o quinto estagio do seu ciclo de vida, a Plenitude. Na questao divorcio e empreendedor nao realizado, as empresas apresentam um RM de 1,00 e 2,00 pontos respectivamente, discordando assim da situacao.

Nesse aspecto, percebe-se que as empresas de 3 a 5 anos seguem uma trajetoria em direcao a proxima etapa, uma vez que o RM obtido foi de 4,50 pontos de concordancia na fase de transicao para a etapa de Plenitude e de 4,44 pontos nesta etapa. Verifica-se, no entanto, que essas empresas industriais tambem nao apresentam um estagio definido, variando do segundo ao quinto estagio, mas ha fortes indicios de superacao daquelas fases consideradas patologicas, que geralmente afetam as empresas no quarto estagio. Na Figura 5, a seguir, apresentam-se os estagios de vida das empresas acima de 5 anos:

Finalmente, as empresas com idade acima de 5 anos entrevistadas foram as de maior representatividade. Verificou-se que tres delas estavam realizando uma receita media bruta anual de R$120.000,00 a R$240.000,00; uma delas apresentou receitas que variavam de R$240.000,00 a R$1.200.000,00; e as restantes, cinco empresas, tiveram receitas entre R$1.200.000,00 e R$2.400.000,00. Quanto ao quadro de funcionarios, verificou-se que 44% das empresas eram compostas de 6 a 19 funcionarios, e 56% possuiam de 20 a 99 funcionarios. E possivel inferir que quatro empresas sao microempresas, enquanto as restantes podem ser consideradas empresas industriais de pequeno porte. Identificou-se ainda que duas das empresas entrevistadas sao gerenciadas apenas pelo proprietario/socio e que sete sao gerenciadas por um administrador profissional, mas fortemente influenciado pelo socio fundador.

Os resultados do RM alcancaram 4,11 pontos de concordancia no quarto estagio, na fase transicao para a proxima etapa, e 4,37 pontos no quinto estagio, a Plenitude. Isso sao indicios mais provaveis do inicio do processo de estabilidade. Segundo Adizes (1990), a plenitude e o estagio do ciclo de vida mais desejado por toda e qualquer organizacao, e o ponto mais favoravel em todo o ciclo. As principais caracteristicas desse estagio apontadas foram: visao e criatividade; menos problemas na satisfacao das necessidades dos clientes; planejamento; a organizacao e capaz de, simultaneamente, manter o crescimento das vendas e o aumento da lucratividade; e possivel ja nesta fase gerar (pensar em) organizacoes Crianca.

No que concerne as empresas pesquisadas com idade acima de 5 anos de vida, apresentaram ao longo do CVO valores relevantes. Em principio, parece existir concordancia ainda no segundo estagio, na fase de transicao, que atingiu um RM de 3,89 pontos; no terceiro estagio, Toca-Toca, 3,27 pontos; na fase de transicao para o quarto estagio, 3,78 pontos; e na Adolescencia, 3,67 pontos, muito embora esses valores nao sejam mais significativos do que os valores do quinto estagio, apresentados na Figura 5. Neste caso, Adizes (1990) concorda que as empresas plenas apresentam caracteristicas positivas das outras fases de crescimento do ciclo de vida das organizacoes, e isso pode ser observado nesta pesquisa.

5. RESULTADOS E CONCLUSOES

Diante do exposto--a analise das caracteristicas e evolucao das micro e pequenas empresas na regiao de Contagem-MG--e da proposta inicial deste trabalho--verificar em qual estagio do ciclo de vida se encontram essas micro e pequenas empresas -, evidencia-se que estas exercem um papel fundamental na vida economica do local. Verificouse tambem a existencia de diferentes fases do ciclo de vida das empresas pesquisadas, alem das diferentes necessidades e/ou dificuldades em cada estagio do Ciclo de Vida Organizacional.

A pesquisa permitiu visualizar que no ciclo de vida organizacional apresentado por Adizes (1990) as empresas pesquisadas com ate dois anos de vida encontram-se no segundo estagio, a Infancia, e as empresas com idade de dois a cinco anos nao apresentam um estagio definido, variando do segundo ao quinto estagio, a Plenitude. As empresas com mais de cinco anos encontram-se no quinto estagio e apresentam caracteristicas positivas dos estagios anteriores. Quanto a continuidade do sucesso empresarial, Geus (2005) enfatiza que uma empresa deve existir para durar, ainda que seu criador nao tenha disponibilidade para gerenciar ou ate mesmo se seu produto ficou obsoleto. Vale relembrar que as empresas longevas, segundo Collins e Porras (1995), passaram por contratempos e erraram em algumas fases de suas vidas; no entanto, apresentam uma capacidade de recuperacao, conseguindo vencer as adversidades.

Em geral, as empresas pesquisadas apresentam caracteristicas que contribuiram para sua longevidade ate o momento da pesquisa, tais como produtividade, qualidade, aliancas estrategicas, atendimento diferenciado, criatividade, retorno financeiro e funcionarios capacitados. Por outro lado, algumas caracteristicas que podem levar a mortalidade ainda persistem: as empresas com ate cinco anos de vida faltam capital de giro e planejamento, e as empresas acima de cinco anos de vida faltam planejamento e sensibilidade ao mercado.

Com vistas em aumentar as chances de longevidade empresarial, Collins e Porras (1995) sugerem um processo de reflexao constante sobre os aspectos a serem desenvolvidos no presente. Assim, nao importa quanto a empresa tenha conseguido ate o momento--na busca pela longevidade, e intensa a necessidade de explorar, criar, melhorar e controlar, especialmente quando as interacoes com o ambiente tendem a ser mais profundas; disponibilizar gestores que criem condicoes de aprendizado, motivando as pessoas inseridas na organizacao a crescer e criar novas experiencias; passar de forma coesa e clara os valores defendidos pela organizacao; ser sensivel ao ambiente, visualizando amplamente o mercado, alem de preparar-se para as mudancas e, principalmente, manter um controle conservador das financas, permitindo o dominio sobre o tempo para aproveitar as oportunidades que surgem.

Nesse aspecto, as analises de CVO podem ser uma ferramenta de especial utilidade para empreendedores, gestores e estrategistas, fornecendo uma abordagem coerente e unificada do desenvolvimento organizacional.

Para finalizar, em razao das limitacoes desta pesquisa e necessario sugerir a comparacao entre diversos modelos de ciclo de vida organizacional e a ampliacao deste estudo para a totalidade da populacao de micro e pequenas empresas.

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Wendel Alex Castro Silva

Doutor em Administracao de Empresas pela UFLA. Professor Pesquisador da Faculdade Novos Horizontes--Belo Horizonte-MG, Brasil

E-mail: [email protected]

Daiana Kelle Aragao de Jesus

Graduada em Administracao pela Faculdade Novos Horizontes--Belo Horizonte-MG, Brasil

E-mail: [email protected]

Alfredo Alves de Oliveira Melo

Doutor em Organizacoes pela Universite de Paris. Professor Pesquisador da Faculdade Novos Horizontes--Belo Horizonte MG, Brasil

E-mail: [email protected]

* Os autores agradecem a FAPEMIG pelo apoio ao projeto Longevidade e Ciclo de Vida Organizacional das Empresas de Minas Gerais (AFQ 00853/09).

Recevido em: 6/3/2009

Aprovado em: 20/10/2009

Figura 1: ICADE das Empresas

ICADE das empresas

De 1 a 2 anos 18%
De 2 a 5 anos 29%
Acima de cinco anos 53%

Fonte: os Autores.

Note: Table made from pie chart.

Figura 2: Ciclo de Vida Organizacional: Empresas com ate 2 anos de vida

Ciclo de Vida Organizacional-Ate 2 anos

20
Infancia 4,44
Mortalidade Infanti 1,33
Transicao 4,00

30
Toca-toca 2,83
Cilada de Fundado 3,00
Transicao 2,81

40
Adolescencia 2,73
Divorcio 1,00
Emprendedor nao realizado 1,00
Transicao 1,00

50
Plenitude 3,22

60
Estabilidade 0,89

70
Aristocracia 2,10

20
Burocracia Incipiente 1,33

90
Burocracia e Morte 1,00

Fonte: os Autores.

Note: Table made from bar graph.

Figura 3: Ciclo de Vida Organizacional: Empresas com 2 a 3 anos de
vida

Ciclo de Vida Organizacional-De 2 a 3 anos

20
Infancia 3,24
Mortalidade Infanti 2,00
Transicao 4,21

30
Toca-toca 3,55
Cilada de Fundado 1,50
Transicao 3,33

40
Adolescencia 3,70
Divorcio 1,25
Emprendedor nao realizado 2,00
Transicao 3,75

50
Plenitude 3,89

60
Estabilidade 1,94

70
Aristocracia 1,68

20
Burocracia Incipiente 1,56

90
Burocracia e Morte 1,00

Fonte: os Autores.

Note: Table made from bar graph.

Figura 4: Ciclo de Vida Organizacional: Empresas com 3 a 5 anos de
vida

Ciclo de Vida Organizacional--De 3 a 5 anos

20
Infancia 2,78
Mortalidade Infanti 2,00
Transicao 4,00

30
Toca-toca 2,50
Cilada de Fundado 2,00
Transicao 3,67

40
Adolescencia 3,60
Divorcio 1,00
Emprendedor nao realizado 2,00
Transicao 4,50

50
Plenitude 4,44

60
Estabilidade 2,67

70
Aristocracia 3,00

20
Burocracia Incipiente 1,75

90
Burocracia e Morte 1,00

Fonte: os Autores.

Note: Table made from bar graph.

Figura 5: Ciclo de Vida Organizacional: Empresas com mais
de 5 anos de vida

Ciclo de Vida Organizacional-Acima de 5 anos

20
Infancia 2,96
Mortalidade Infanti 1,78
Transicao 3,89

30
Toca-toca 3,27
Cilada de Fundado 1,89
Transicao 3,78

40
Adolescencia 3,67
Divorcio 2,11
Emprendedor nao realizado 2,61
Transicao 4,11

50
Plenitude 4,37

60
Estabilidade 2,00

70
Aristocracia 2,67

20
Burocracia Incipiente 1,53

90
Burocracia e Morte 1,00

Fonte: os Autores.

Note: Table made from bar graph.