Internationalization of companies: strategic perspectives in the leather and footwear sector/Internacionalizacao de empresas: perspectivas estrategicas no setor coureiro-calcadista/Internacionalizacionde empresas: perspectivas estrategicas en el sector de cuero-calzados.

Scherer, Flavia Luciane ; Gomes, Clandia Maffini

1. INTRODUCAO

A intensificacao dos fluxos comerciais entre paises fez com que diversos mercados se tornassem integrados em uma base mundial de negocios, abrindo novas perspectivas de atuacao das empresas em um contexto de elevada competicao. Tal movimento impulsionou o crescente interesse academico no estudo da internacionalizacao e dos processos envolvidos na administracao de empresas com atuacao no mercado externo.

O presente estudo pretende descrever e analisar aspectos referentes a internacionalizacao de empresas gauchas do setor de couros e calcados, especialmente aqueles relativos a gestao estrategica e de marketing. A esse respeito, Vorhies e Morgan (2003:100) afirmam que "a literatura sugere que uma importante causa das dificuldades na implementacao estrategica esta na forma como sao organizadas as atividades de marketing". Em consequencia, para possibilitar a implementacao estrategica e alcancar desempenho superior, gestores deveriam organizar as atividades de marketing de formas diferenciadas, apropriadas as particulares estrategias de negocio adotadas.

Os relacionamentos entre estrategia e marketing sao tao intensos que Piercy et al. (1997) apontam uma interface confusa entre os campos, uma vez que existe alguma competicao entre seus conceitos. "No nivel teorico, conceitos de estrategia sao encontrados em marketing tanto quanto em literaturas sobre administracao estrategica" (PIERCY et al., 1997:53). Tal confusao academica pode refletir o fato de que, na perspectiva pratica dos negocios, ambas as areas assumiram uma configuracao muito estreita e integrada.

Considerando-se tais aspectos, no presente artigo procurou-se identificar qual e o perfil estrategico predominante em empresas gauchas coureirocalcadistas com atuacao internacional, bem como verificar como estao organizadas suas atividades de marketing, a fim de caracterizar possiveis relacionamentos entre tais variaveis.

2. A TEORIA DE MARKETING E A INTERNACIONALIZACAO DE EMPRESAS

Um dos campos de estudo no qual o fenomeno da internacionalizacao de empresas encontra suporte

teorico-empirico e o campo do marketing, em especial o marketing internacional. Para Onkvisit e Shaw (1989:10), "o estudo do marketing internacional e mais preocupado com o nivel micro do mercado e usa a companhia como uma unidade de analise".

A existencia de diferentes modelos para descrever o processo de internacionalizacao de empresas e seu uso recorrente na literatura de marketing internacional fizeram com que Andersen (1993:227) manifestasse preocupacao quanto a ausencia de qualquer avaliacao coerente sobre tais modelos, ausencia que teria prejudicado o avanco teorico-empirico da area de estudos.

Considerando tal preocupacao, o autor se propoe a avaliar criticamente os principais modelos de processo de internacionalizacao referenciados na literatura: o modelo desenvolvido por Johanson, Vahlne e Wiedersheim-Paul, chamado de Modelo de Internacionalizacao de Uppsala, e os Modelos de Internacionalizacao Relativa a Inovacao, que consideram a internacionalizacao como uma inovacao para a firma. Neste segundo tipo, Andersen (1993) reune os modelos propostos por Bilkey e Tesar (1977), Cavusgil (1980), Czinkota (1982) e Reid (1981).

O Modelo de Internacionalizacao de Uppsala esta focado no desenvolvimento de uma firma individual, entendido em uma perspectiva evolutiva, e particularmente na gradual aquisicao, integracao e utilizacao do conhecimento sobre mercados e operacoes estrangeiras. A medida que aumenta o conhecimento, tambem cresce o comprometimento da firma com mercados estrangeiros. Johanson e Vahlne (1977:23) explicam que "os pressupostos basicos do modelo sao que a ausencia de tal conhecimento e um importante obstaculo ao desenvolvimento das operacoes internacionais e que o necessario conhecimento pode ser adquirido principalmente atraves de operacoes estrangeiras". O modelo esta baseado em quatro constructos interrelacionados: comprometimento de mercado, conhecimento de mercado, decisoes de comprometimento e atividades atuais.

A perspectiva dos autores e descrever a internacionalizacao como um processo no qual a empresa gradualmente aumenta seu envolvimento internacional, entendido sob a forma de ciclos causais. Na avaliacao do Modelo de Uppsala, Andersen (1993) entende que ele nao explica a razao ou a forma pela qual o processo de internacionalizacao inicia e tampouco discute a sequencia de estados ou condicoes. Outro problema identificado e a ausencia de discussoes relativas aos fatores que podem influenciar o processo. Em relacao ao teste empirico do modelo, Andersen (1993) entende que os relacionamentos entre os conceitos do modelo teorico sao muito vagos, o que dificulta a testabilidade empirica.

Sob a denominacao de Modelos de Internacionalizacao Relativa a Inovacao (ModelosI), Andersen (1993) reuniu os modelos dos autores Bilkey e Tesar (1977), Cavusgil (1980), Czinkota (1982) e Reid (1981), que consideram a decisao de internacionalizacao como uma inovacao para a empresa. Na avaliacao de Andersen (1993), os modelos-I compartilham muitas caracteristicas, e a diferenca central entre eles esta no numero de estagios do processo de internacionalizacao e na descricao de cada estagio. A excecao do mecanismo que impulsiona a internacionalizacao, "as diferencas entre os modelos parecem refletir diferencas semanticas ao inves de diferencas reais sobre a natureza do processo de internacionalizacao" (ANDERSEN, 1993:212). Assim como o modelo de Uppsala, os modelos-I tambem podem ser entendidos como comportamentalmente orientados. Nessa avaliacao, os modelos-I sao essencialmente compostos de conceitos nao observaveis, o que dificulta a delimitacao de cada um dos estagios. Outra constatacao e que os argumentos para os procedimentos de classificacao e para a operacionalizacao das variaveis explanatorias ainda sao muito vagos.

De forma geral, Andersen (1993) aponta como principal objecao aos modelos-I a ausencia de um design apropriado para explicar o processo de desenvolvimento. "Em alguns casos, as variaveis independente e dependente estao muito proximas de serem identicas, e a direcao de causacao nao esta clara" (ANDERSEN, 1993:227).

Soma-se a critica de Andersen (1993) a preocupacao de Miranda e Arruda (2002), que afirmam que um dos pontos fracos no desenvolvimento do pensamento de marketing e a ausencia de avaliacao e analise das teorias propostas. Teoricos da area nao atentam para a necessidade de criticar consistentemente outras teorias, a fim de identificar forcas e fraquezas antes de formular seus proprios modelos.

Corroborando Andersen (1993), Aulakh e Kotabe (1992:23) identificaram o fato de que, em algumas correntes de pesquisa, a formulacao de constructos empiricos nao foi acompanhada por um teste empirico sistematico desses constructos, de modo que tais teorias pudessem ser integradas ao corpo geral da teoria de marketing internacional.

Nessa perspectiva avaliativa da teoria de marketing tambem se encontra a visao de Sheth, Gardner e Garret (1988), segundo a qual o periodo de turbulencia que tem atingido os estudos de marketing vem levando a uma relativa perda de credibilidade e gerando uma crise de identidade na area. De acordo com a compreensao desses autores, e preciso aproveitar a rica heranca que os pioneiros da area deixaram em termos de contribuicoes teoricas.

3. GESTAO ESTRATEGICA E MARKETING: COMUNALIDADES E PONTOS DE EXCLUSAO

No desenvolvimento do presente estudo, adotouse a nocao de que a ida de uma empresa ao mercado externo e resultado de uma decisao de carater estrategico. Suportes para esse argumento sao encontrados em diversos autores, como Mata e Portugal (2004), Douglas e Craig (1989), Dunning (1996), Li (1995), Johanson e Vahlne (1990) e Melin (1992), os quais destacam as questoes estrategicas subjacentes a ida de empresas ao mercado externo. Mata e Portugal (2004:285) afirmam, assim, que "a entrada em mercados estrangeiros e provavelmente determinada por consideracoes estrategicas". Para Melin (1992), a internacionalizacao deve ser entendida--e estudada --sob a forma de processo estrategico. Para esse autor, internacionalizacao e uma dimensao maior do continuo processo estrategico da maioria das empresas.

Na visao de Johanson e Vahlne (1990:22), "processos de internacionalizacao sao o resultado de uma mescla de pensamento estrategico, acao estrategica, desenvolvimentos emergentes, oportunidade e necessidade". Em Dunning (1996) tambem se encontra referencia ao fato de que as tres vantagens determinantes da internacionalizacao descritas no paradigma ecletico--nao dao conta de explicar, na totalidade, diferencas identificadas na trajetoria de internacionalizacao de empresas de um mesmo setor economico. Ve-se a mencao implicita as questoes estrategicas quando o autor advoga o uso da teoria da administracao estrategica--somada as abordagens economicas--para explicar o surgimento e crescimento de multinacionais (DUNNING, 1996:28). Dunning (1988:25) tambem expressa o desejo de ver surgir um gradual entrelacamento entre os enfoques do economista, do analista de negocios e do teorico organizacional para a compreensao da producao internacional.

Para Douglas e Craig (1992), a partir da decada de 1990 os estudos de marketing internacional se voltaram mais fortemente para a discussao da formulacao da estrategia de marketing global. Para os autores, decisoes de marketing internacional e estrategia nao podem ser efetivamente estudadas de modo isolado. A evolucao da estrategia de marketing global e entendida por Douglas e Craig (1989) como consequencia do processo incremental de internacionalizacao, o qual diz respeito aos movimentos de uma firma atraves de sucessivas fases, cada uma formada por novos desafios estrategicos e prioridades decisorias. Emerge dessa concepcao a premissa de que os imperativos estrategicos e as questoes-chave com os quais uma empresa se depara variarao de acordo com o grau de experiencia e natureza das operacoes em mercados internacionais.

Em relacao a administracao estrategica, Schendel e Hofer (1979 apud PIERCY et al, 1997) definiram-na como "um processo que lida com o trabalho empreendedor da organizacao, com renovacao e crescimento organizacional, e mais particularmente com desenvolvimento e utilizacao da estrategia que guia as operacoes da organizacao" (SCHENDEL; HOFER apud PIERCY et al., 1997:51). Tal conceito enfatiza o papel da gestao estrategica na orientacao geral da empresa.

Sobre marketing, Day (1992) avalia que, tradicionalmente, seu papel tem sido o de servir de "funcao-fronteira" entre a empresa e seus consumidores, canais e ambiente de competicao. Nessa perspectiva, ja se alinham alguns indicadores da inter-relacao do marketing com a gestao estrategia, uma vez que ambas as funcoes lidam com questoes referentes ao relacionamento empresa-ambiente externo. No caso da estrategia do negocio, a preocupacao esta em definir uma orientacao ampla sobre a postura em face do ambiente concorrencial de mercado. Para Wensley (2000), a estrategia do negocio tem a ver com a "arena total de vantagens potenciais, mas o foco primario esta nas vantagens que consistem na integracao das areas funcionais dentro da firma".

Muitas sao as definicoes ja dadas para o marketing. Aqui, assume-se que marketing e tanto uma filosofia de negocios quanto uma funcao gerencial. A verdadeira essencia do marketing esta em "mutuamente satisfazer relacionamentos de troca" (BAKER, 2000:1). As trocas entre produtores e consumidores compoem o interesse basico de marketing, nao importando por meio de qual tipo de organizacao esteja sendo concretizado o relacionamento de troca e nem mesmo se a transacao e intermediada/realizada por um setor formalmente definido para marketing na estrutura organizacional. Para Baker (2000), as perspectivas pessoais sobre marketing podem variar, mas a proposicao central permanece: marketing se preocupa com a identificacao, criacao e manutencao de relacionamentos de troca (comercial) mutuamente satisfatorios. Em semelhante tratamento, Hunt (2002:29) argumenta que a maioria dos pesquisadores de marketing percebe que o tema fundamental do marketing e a transacao. "Marketing pode ser visto como a ciencia das transacoes--sua estrutura, suas propriedades, e suas reacoes com outros fenomenos" (HUNT, 2002:29).

Ao abordar os fundamentos da estrategia de marketing, Wensley (2000:162) afirma que seus principios basicos "sao definidos de modo simples: alcancar sucesso persistente no mercado acima da competicao". Em decorrencia de sua argumentacao, o autor assume que a estrategia de marketing concentra-se nas bases das vantagens competitivas associadas a funcao de marketing. Assim, as fontes de vantagens que estao associadas com o marketing geralmente surgem de atividades que sao desenvolvidas por areas funcionais dentro da firma e, portanto, nao podem ser vistas como totalmente independentes.

Para o entendimento do papel e dominio das areas de marketing e de estrategia de negocios, Piercy et al. (1997) argumentam que nao se deve desvincular essas areas por tres razoes. Primeiro, porque e necessario considerar como as questoes estrategicas em marketing estao relacionadas a estrategia corporativa. Segundo, porque qualquer analise mais aprofundada ira sugerir que existe, de fato, alguma sobreposicao e competicao entre os conceitos de marketing e de estrategia. A terceira razao apontada pelos autores e que ambas as areas estao experimentando evidentes desafios e pressoes, gerados por uma evolucao nas formas e praticas corporativas, e turbulencia ambiental.

Tratando-se das relacoes entre perfil estrategico e marketing, e importante avaliar os modos pelos quais a organizacao de marketing se ajusta com o tipo estrategico de uma organizacao e de que forma se relaciona com o desempenho de marketing. A esse respeito, Vorhies e Morgan (2003) desenvolveram estudo cuja questao de pesquisa foca o relacionamento entre a configuracao da organizacao de marketing e a estrategia de negocios. O modelo conceitual de Vorhies e Morgan (2003), observado na Figura 1, combina insights da teoria de configuracao e da literatura de marketing para desenvolver uma estrutura que denote os relacionamentos holisticos entre fenomenos multidimensionais como organizacao de marketing e estrategia de negocios.

A Figura 1 ilustra dois constructos que sao importantes para o entendimento e a avaliacao do ajuste entre organizacao de marketing e estrategia de negocios: tipo estrategico e caracteristicas organizacionais de marketing (VORHIES; MORGAN, 2003:102). Para a definicao de tipo estrategico, os autores se baseiam na proposta de Miles e Snow (1978), a qual apresenta quatro tipos --prospector, defensor, analista e reativo--, que representam padroes planejados de adaptacao organizacional ao mercado. O tipo reativo nao foi estudado porque os autores entenderam que ele representa, no longo prazo, firmas que nao tem uma estrategia clara ou consistente.

[FIGURE 1 OMITTED]

O constructo caracteristicas organizacionais de marketing refere-se as mais importantes caracteristicas estruturais e de tarefa que, juntas, constituem o modo pelo qual as atividades de marketing sao organizadas no negocio. Das caracteristicas estruturais, os autores investigam tres aspectos considerados relevantes: centralizacao, formalizacao e especializacao, as quais, em conjunto, indicam se as atividades de marketing estao arranjadas de um modo burocratico ou organico (VORHIES; MORGAN, 2003:103).

As caracteristicas de tarefa da organizacao de marketing, por seu turno, estao relacionadas a natureza das atividades de marketing empreendidas e aos modos pelos quais sao executadas. Tres caracteristicas dizem respeito a elas: complexidade da tarefa, capacidades de marketing e interdependencia do grupo de trabalho

Sobre efetividade e eficiencia de marketing, os autores esclarecem que a primeira diz respeito ao grau em que sao alcancados os objetivos de mercado; eficiencia de marketing, por sua vez, e o quociente entre resultados de marketing e recursos consumidos. A eficacia de marketing foi analisada pelos autores por meio da avaliacao do alcance por parte das empresas pesquisadas--de objetivos relativos a crescimento no share de mercado, crescimento de vendas e posicao no mercado. A eficiencia foi calculada a partir da divisao do valor gasto com marketing e vendas pela receita bruta (VORHIES; MORGAN, 2003).

O modelo conceitual dos autores procura resolver uma das questoes importantes na area de gestao estrategica: a forma pela qual o tipo estrategico e a organizacao de marketing se relacionam. Para os autores, diferentes perfis estrategicos exigirao uma estrutura especifica de marketing, para que resultados positivos sejam alcancados. Assim, por exemplo, e esperado que organizacoes prospectoras tenham um arranjo mais flexivel e descentralizado da area de marketing, uma vez que a inovacao e a busca permanente por novos produtos e/ou mercados sao caracteristicas distintivas deste tipo estrategico. Da mesma forma, acredita-se que a ausencia de ajuste entre perfil estrategico e organizacao de marketing minimiza as chances de certa empresa obter bons resultados.

4. TIPOS ESTRATEGICOS

De origens e objetivos diversos, os estudos no campo da estrategia resultaram em amplo emaranhado de conceitos, teses e antiteses. Entre os varios conceitos de estrategia ha muita similaridade semantica, ainda que se proponham diferentes sintaxes. No esforco de mapear (e organizar) o campo de pesquisas em estrategia, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) propuseram dez escolas que reunem a essencia do pensamento relativo a formacao da estrategia, tal como tem sido estudada pelos academicos e praticantes da area.

Das dez escolas apresentadas, cada qual com sua perspectiva unica, interessa-nos a Escola de Configuracao, na qual se percebe que seus autores, no esforco de serem integrativos, agrupam os elementos e comportamentos organizacionais processos de formacao estrategica, conteudo das estrategias e estruturas e/ou contextos--em distintos estagios ou episodios, algumas vezes sequenciados em modelos de ciclo de vida. Chandler, o grupo da McGill University (Miller, Mintzberg e outros) e Miles e Snow sao apontados como as principais influencias desta escola.

Os autores dessa escola enxergam o mundo como categorias integradas. Assim, acreditam que os comportamentos das organizacoes sao mais bem descritos como configuracoes, ou seja, grupos distintos e integrados de dimensoes relativas a estado e tempo. A formacao estrategica e vista como um processo episodico no qual uma particular forma organizacional, unida a um tipo particular de ambiente, engaja-se em um processo de forma particular por um periodo de tempo.

Sobre o processo de formacao estrategica e sobre a estrategia em si, autores dessa escola admitem que ambos podem assumir quaisquer das configuracoes propostas nas nove escolas anteriores. O importante e que a configuracao seja entendida em sua propria epoca e em seu contexto.

Em relacao as categorizacoes e tipologias que sao tipicas dessa escola, Mintzberg (1990) adverte que e preciso ficar atento a suas limitacoes, sob pena de se acabar ignorando as nuancas de um mundo desordenado. Apesar disso, ele acredita que a escola oferece clara contribuicao a administracao estrategica por trazer alguma ordem ao confuso mundo da formacao estrategica. Sua vocacao integradora faz com que a escola proponha o uso da dispersa literatura existente no campo de modo integral, adequado aos contextos particulares.

Dentre as possiveis tipologias de comportamento estrategico, a de Miles e Snow tem sido considerada uma das mais importantes no campo. Conforme Hambrick (2003), as ideias desses autores, e em particular sua tipologia, influenciaram substancialmente as trajetorias de pesquisa de varios campos das ciencias administrativas. A esse respeito, Desarbo et al. (2005) lembram que a tipologia de Miles e Snow tem sido amplamente utilizada por pesquisadores e recebido consideravel atencao nas literaturas de gestao e de marketing. Para Ghoshal (2003), talvez a mais duradoura e proficua contribuicao dos autores repouse no esquema para categorizacao de organizacoes, baseado na forma pela qual estas respondem ao desafio da adaptacao as mudancas. Ketchen (2003), por sua vez, entende que a maior contribuicao de Miles e Snow esta na maneira com que eles examinaram a estrategia do nivel do negocio. Finalizando, Slater e Olson (2001) acreditam que as tipologias de Miles e Snow (1978) e de Porter (1980) emergiram como os dois esquemas dominantes de estrategia de negocios.

Com o objetivo de melhor compreender o processo de escolha estrategica ou de adaptacao organizacional, Miles e Snow (1978) propoem a analise do ciclo adaptativo. A intencao dos autores ao propor o ciclo adaptativo foi retratar a natureza e o inter-relacionamento dos problemas-chave que uma organizacao deve resolver a fim de alcancar uma efetiva posicao no ambiente escolhido. Embora a adaptacao seja entendida como um processo complexo e continuo, Miles e Snow acreditam que ela possa ser, para fins de analise, dividida em tres problemas maiores, que requerem a atencao e as decisoes dos gestores de topo:

* Problema empresarial: tanto nas organizacoes novas quanto nas ja existentes, a solucao e dada pela aceitacao gerencial de um particular dominio de produto-mercado.

* Problema de engenharia: este problema envolve a criacao de um sistema que ponha em operacao a solucao administrativa para o problema empresarial.

* Problema administrativo: envolve a reducao de incerteza no sistema organizacional, ou seja, a racionalizacao e estabilizacao das atividades. Tambem envolve a formulacao e implantacao de processos que permitirao a organizacao continuar evoluindo.

Para Ghoshal (2003), a proposicao basica dos autores e que companhias bem-sucedidas precisam desenvolver consistencia entre sua estrategia, o modelo de negocios que adotam--incluindo a escolha de tecnologia--e sua capacidade organizacional, que engloba praticas relativas aos recursos humanos. Ou seja, e a consistencia, ou ajuste, entre as decisoes para os tres problemas do ciclo adaptativo que define os resultados obtidos por uma empresa.

Nesse processo de permanente adaptacao, empresas assumem diferentes tipos estrategicos, que podem ser identificados. Tais perfis caracterizam a postura estrategica predominante em dada organizacao e servem para compreender trajetorias especificas de atuacao. Baseados nas respostas que as empresas dao aos problemas empresarial (dominio produto-mercado), de engenharia (tecnologias para producao e distribuicao) e administrativo (racionalizacao e inovacao), Miles e Snow (1978) propoem quatro diferentes perfis estrategicos: defensor, analista, prospector e reativo. Mais recentemente, o tipo reativo deixou de ser considerado como um tipo estrategico, por representar, exatamente, a ausencia de qualquer postura estrategica e ser caracterizado por acoes meramente reativas.

Miles e Snow (1978) explicam que organizacoes defensoras tem dominios estreitos de produtomercado, com produtos estaveis, direcionados a um segmento de mercado claramente definido. Defensoras tipicamente crescem penetrando mais profundamente em seus mercados atuais. Sao empresas que se preocupam em manter a eficiencia atual por meio da atualizacao de suas tecnologias. Outra caracteristica deste perfil e o grau relativamente alto de formalizacao de seus processos.

Prospectoras sao organizacoes que tipicamente criam mudanca e incerteza ambiental, quase continuamente buscam oportunidades de mercado e regularmente experimentam respostas potenciais a tendencias ambientais emergentes. Seu dominio de produto-mercado e normalmente amplo e esta em continuo estado de desenvolvimento. Ao contrario da defensora, a prospectora desenvolve multiplas tecnologias para seus diferentes produtos, garantindo a necessaria flexibilidade tecnologica.

Por fim, organizacoes analistas operam em dois tipos de dominio de produto-mercado, um relativamente estavel e outro em mudanca. Seu problema empresarial consiste em como localizar e explorar novos produtos e oportunidades de mercado enquanto simultaneamente mantem uma base estavel de produtos e clientes.

5. DELIMITACOES METODOLOGICAS

Foi realizada uma pesquisa conclusiva descritiva (MALHOTRA, 2001). A populacao deste estudo compreendeu todas as empresas do setor coureirocalcadista do Rio Grande do Sul, que, segundo dados do Sebrae/RS (Servico de Apoio as Micro e Pequenas Empresas no Rio Grande do Sul), sao em torno de tres mil. No site da Abicalcados (Associacao Brasileira das Industrias de Calcados) foi encontrado um cadastro com o contato de 82 empresas do RS. Todas elas foram contatadas primeiramente por correspondencia e mais tarde por correio eletronico e telefonema.

No total, 21 empresas responderam o questionario adequadamente e compuseram a amostra efetiva. Alem dessas, outras 4 afirmaram nao trabalhar com o exterior, portanto nao contribuiriam com o estudo; havia 17 empresas cujo endereco e/ou telefone para contato nao existia, e nao foram encontrados novos registros delas; e 4 estavam sob processo de fechamento em razao das dificuldades enfrentadas nos ultimos meses, o que totalizou 25 empresas a serem excluidas das 82 empresas possiveis. As 57 empresas restantes foram convidadas a participar do estudo em 3 diferentes ocasioes, mas apenas 21 se dispuseram a responder o questionario, o que perfez 37% de taxa de resposta. As empresas restantes (63%) nao responderam o questionario, afirmando motivos como falta de tempo, nao autorizacao da direcao para liberar informacoes sobre a empresa e desinteresse em participar do estudo.

Atraves do envio do questionario por meio eletronico e por correio foram identificadas as empresas internacionalizadas. O questionario foi elaborado com base na literatura pesquisada e submetido a apreciacao de especialistas--professores das areas de marketing, estrategia e gestao internacional, alem de profissionais do setor --para, apos suas consideracoes, realizar-se o preteste e a validacao.

Depois de coletados, os questionarios foram verificados, editados (organizados), codificados e transcritos. Os dados foram avaliados em sua consistencia e ajuste estatistico, e, por fim, selecionou-se o metodo para a sua analise (MALHOTRA, 2001). Fez-se a analise descritiva dos dados, e as analises quantitativas tiveram auxilio do software SPSS. Tambem foram coletados dados secundarios sobre o comportamento do setor.

6. RESULTADOS

6.1. Pesquisa com base em dados secundarios

A industria calcadista apresenta grande importancia no cenario mundial. Segundo dados do Sebrae/RS (Servico de Apoio as Micro e Pequenas Empresas no Rio Grande do Sul), o consumo mundial de calcados, atualmente, chega a 14 bilhoes de pares/ano. Do consumo mundial de couro, 25% e direcionado a fabricacao de calcados--no Brasil, esse porcentual e de 11,49%. A China detem quase metade do total do mercado de calcados, cerca de 48,57%. O Brasil ocupa o primeiro lugar no ranking mundial de couro curtido e calcados de couro. O setor de couro e calcado tem mais de seis mil empresas instaladas no Brasil, entre fabricas de calcados, componentes e maquinas e equipamentos especializados no curtimento e acabamento do couro. Alem do consumo interno, 26% da producao nacional de calcados e destinada a exportacao.

O Rio Grande do Sul concentra a maior parte da producao calcadista do Pais, com cerca de tres mil empresas. E, portanto, o polo calcadista mais importante do Brasil: em torno de 70% da exportacao brasileira de sapatos sai desse Estado. Os polos calcadistas gauchos detem 60% da industria de componentes e 80% da industria brasileira de maquinas para couros e calcados. O RS abriga o maior APL (Arranjo Produtivo Local) de calcados do mundo, no Vale dos Sinos, proximo a capital gaucha. APLs sao aglomeracoes de empresas localizadas em uma mesma regiao que apresentam especializacao produtiva e mantem vinculos de articulacao, interacao, cooperacao e aprendizagem entre elas e com outros agentes locais, como governos, associacoes empresariais e instituicoes de credito, ensino e pesquisa.

Em 2002, cerca de 270 mil trabalhadores atuavam diretamente na industria de calcados no Estado. Alem disso, no RS estao as principais instituicoes de Ensino Tecnico e os mais importantes centros de pesquisa e assistencia tecnologica de calcados do Brasil. Desde o inicio de 2005, porem, o setor vem enfrentando uma seria crise. Nos ultimos anos cresceram as dificuldades, em decorrencia, principalmente, da valorizacao excessiva do real ante o dolar. Isso diminuiu a competitividade dos produtos brasileiros no mercado internacional e ja provocou quedas nas exportacoes e no numero de empregos. So no setor coureiro-calcadista, foram quase 40 mil demissoes nos ultimos dois anos (www.novohamburgo.org).

Segundo a Assintecal (Associacao Brasileira de Empresas de Componentes para Couro, Calcados e Artefatos), outros motivos da crise sao os juros e a carga tributaria elevados, o que resulta em queda na producao, fechamento de fabricas, demissoes em massa e uma crise social e economica generalizada. Outro agravante e que o setor suga, tambem para a roda de problemas, os fornecedores mais importantes da cadeia produtiva: componentes e couro. De janeiro a outubro de 2005, o setor calcadista deixou de exportar 17,97 milhoes de pares, o que representou cerca de US$ 178 milhoes a menos no faturamento. Foi observada queda tambem no setor de couro, que, de acordo com a Associacao das Industrias de Curtume do Rio Grande do Sul (Aicsul), diminuiu em 18% a producao (em volume fisico) para exportacao, tambem no acumulado ate outubro, comparativamente ao mesmo periodo do ano passado.

A queda foi sentida em varios polos fabricantes de calcados, principalmente no Vale do Sinos, no Rio Grande do Sul, onde mais de 11 mil pessoas perderam o emprego de janeiro a junho de 2005. A Abicalcados ainda relata que, mesmo com volume menor, o setor calcadista registrou, de janeiro a junho de 2005, uma elevacao de oito por cento no faturamento, obtendo divisas de US$ 765,9 milhoes, enquanto no ano anterior estas foram de US$ 707,2 milhoes. O motivo foi o aumento do preco medio do par de calcados vendido no exterior, ocorrido em parte pelo aumento no preco do calcado exportado e em parte pela perda de mercados de precos mais baixos.

Segundo informacoes do Sebrae/RS, a industria tambem tenta superar a crise mediante planejamentos que visam a expansao. Exemplo disso e a Regiao do Vale do Rio do Sinos, que iniciou um Plano de Desenvolvimento do Arranjo Produtivo Local (APL) de Calcados do Vale do Sinos e Vale do Paranhana, buscando estabelecer diretrizes, metas e acoes para o setor coureirocalcadista da regiao a partir de um diferencial competitivo.

Percebe-se com essas informacoes que a crise das empresas do setor esta relacionada a um processo de internacionalizacao que nao previu estrategicamente os impactos que mudancas de taxas cambiais e tributarias poderiam causar. As empresas que mais sofreram nesse periodo foram as de menor porte, que nao estavam preparadas para enfrentar tais adversidades. Empresas de maior porte e mais bem estruturadas conseguiram utilizar estrategias diferenciadas de internacionalizacao e manter-se no mercado externo mesmo durante o periodo de crise, atingindo resultados satisfatorios. Tais empresas compoem a maior parte da amostra deste estudo, como podera ser visto adiante.

6.2. Pesquisa survey

6.2.1. Perfil dos respondentes

Para a analise do perfil dos respondentes foram avaliadas as variaveis sexo, idade, tempo de trabalho na empresa, tempo de trabalho no setor, cargo atual na empresa e cargos ocupados anteriormente. O perfil predominante esta descrito na Tabela 1.

Em relacao ao perfil dos entrevistados, e possivel identificar que a variabilidade dos dados sobre a idade e relativamente baixa, evidenciando certa homogeneidade na faixa etaria dos respondentes, que ficou entre 25 e 54 anos. A variabilidade do tempo de empresa e no setor indica uma elevada amplitude, entre 1 e 35 anos. Em media, a idade e o tempo de empresa e no setor sao relativamente baixos, indicando que no comportamento das empresas analisadas predomina, em relacao a contratacao de profissionais, a procura por pessoas jovens e elevado grau de rotatividade. E possivel observar tambem que a maioria dos respondentes e do sexo masculino, tem menos de 40 anos e possui relativa experiencia no setor, pois trabalha na empresa ou no setor ha mais de 6 anos. A analise dos cargos ocupados evidenciou, conforme a expectativa inicial da pesquisa, que a maioria dos respondentes atua na area comercial e/ou de exportacao.

6.2.2. Caracterizacao das empresas

Para a caracterizacao das empresas, foram avaliadas as variaveis tempo da empresa no setor, praticas internacionais da empresa, porte, fatia de mercado que ocupa e a realizacao de planejamento e monitoramento. Os dados relativos as variaveis tempo e praticas internacionais, em suas caracteristicas predominantes, sao apresentados na Tabela 2.

Conforme os dados apresentados na Tabela 2, as empresas respondentes demonstram tradicao no mercado, pois tem, em sua maioria, mais de 21 anos de atividade. Sao empresas maduras na atividade. O tempo minimo de atuacao e de 10 anos, o maximo e de 90 e a media e de 31,6 anos. Quanto as praticas no exterior, todas elas realizam exportacao, somente 19% praticam licenciamento e nenhuma possui fabrica instalada em territorio estrangeiro. Alem disso, 9,5% dos respondentes afirmaram realizar outro tipo de atividade no exterior, como investimento externo direto--subsidiaria no exterior voltada a comercializacao--e terceirizacao de producao no exterior.

As empresas participantes da amostra sao, em sua maioria, de grande porte, o que ratifica a avaliacao de especialistas de que as maiores empresas estao conseguindo manter suas atividades, apesar da seria crise pela qual passa o setor.

A respeito da postura da empresa diante da necessidade de realizar planejamento e de efetuar

monitoramento ambiental, os dados evidenciaram que a pratica de planejamento e comum a todas as empresas, assim como o monitoramento ambiental. Os dados da Tabela 3 mostram os resultados obtidos.

A realizacao frequente de planejamento e de monitoramento ambiental e tipica de empresas que desenvolvem visao de futuro e se preocupam em identificar precocemente mudancas no ambiente externo, a fim de se adaptarem com mais efetividade.

6.2.3. Perfil estrategico

As empresas foram classificadas segundo o perfil estrategico verificado: prospectora, analista e defensiva, conforme tipologia de Miles e Snow (1978). A Tabela 4 apresenta os dados oriundos do perfil estrategico.

A estrategia com a qual as empresas mais se identificaram foi a prospectora. Isso evidencia que os entrevistados julgam estar arriscando em investimentos que tornam suas organizacoes pioneiras no mercado. Em seguida, com 23,8%, vem a estrategia analista, um pouco mais cuidadosa que a primeira, pois alia praticas inovadoras a busca de estabilidade. Apenas 14,3% das empresas entrevistadas citaram a estrategia defensiva, que busca uma posicao mais segura e estavel no mercado, sem muitos riscos.

6.2.4. Atuacao no exterior

As empresas pesquisadas foram classificadas de acordo com a sua atuacao no exterior. Para isso, foram avaliados tempo, razoes e formas de atuacao internacional, numero de funcionarios no exterior, porcentual da Receita Operacional Bruta originaria de operacoes internacionais e definicao de metas para o mercado externo. Os resultados obtidos podem ser observados na Tabela 5.

Como indica a Tabela 5, este periodo para a maioria das empresas e de 10 a 30 anos, o que demonstra que se trata de empresas maduras na atividade internacional. Tal constatacao pode indicar que este grupo de empresas tem apostado no mercado externo como um segundo mercado de atuacao e nao somente como "valvula de escape" que viabiliza as operacoes da empresa quando o mercado domestico desaquece. As principais razoes da ida para o mercado externo estao apresentadas na Tabela 6.

Das razoes que explicam a ida da empresa para o mercado externo, a que mais se destacou, como se pode observar na Tabela 6, foi a busca de oportunidades em mercados externos, o que e condizente com o perfil estrategico prospector, haja vista que essa opcao e tipica de uma motivacao proativa. Em seguida, foram considerados motivos importantes a saturacao do mercado brasileiro e a diversificacao do risco. Outros, como ida de concorrentes brasileiros para o mercado externo e incentivos governamentais foram considerados menos importantes.

A Tabela 7 apresenta os dados predominantes sobre formas de atuacao internacional, numero de funcionarios no exterior, porcentual da Receita Operacional Bruta originaria de operacoes internacionais, definicao de metas para o mercado externo e existencia ou nao de subsidiaria fora do Pais.

A forma de atuacao da maioria das empresas no exterior e permanente, o que indica maior grau de comprometimento com a atividade internacional. A baixa frequencia de funcionarios brasileiros no exterior e explicada pelo elevado indice da atividade exportadora, o que caracteriza uma forma de internacionalizacao com menor necessidade de uma equipe propria nos mercados-destino. A exportacao e feita pela propria empresa, a partir de seu mercado domestico, nao sendo necessaria a presenca de funcionarios no exterior. O porcentual da receita operacional bruta advinda de operacoes internacionais e, para a maioria das empresas, menor que 20%, indicando que suas atividades sao direcionadas principalmente para o mercado interno.

Para o mercado externo, as empresas definem suas metas principalmente focando o crescimento de vendas. Em seguida, o crescimento de participacao de mercado e, por ultimo, a posicao no mercado. A definicao de metas e um indicador do uso efetivo das ferramentas de planejamento por essas empresas, e a expectativa de crescimento nas vendas despontou como a principal preocupacao no grupo pesquisado.

Apenas tres empresas possuem subsidiarias no exterior, das quais elas sao as unicas proprietarias. Entre os paises citados em que se localizam essas subsidiarias estao Bolivia, Argentina, Mexico, Estados Unidos, Peru, Colombia e Chile. A excecao das subsidiarias que atuam nos Estados Unidos, as demais operam em paises latinos, cujas cultura e lingua assemelham-se mais a portuguesa, o que pode reforcar a tese de que a distancia psiquica e um fator importante na escolha de paises nos quais ingressar (JOHANSON; VAHLNE, 1977).

As Tabelas 8 e 9 apresentam tabulacoes cruzadas entre perfil estrategico e tempo e forma de atuacao no exterior. Ambos os cruzamentos indicam que as empresas de perfil estrategico prospector tem a atividade internacional como algo permanente e atuam ha relativamente bastante tempo no mercado externo. Por sua caracteristica prospectora, era esperado que tais empresas fossem, de fato, as primeiras a se lancar em busca de novas oportunidades, haja vista que sua definicao de dominio de produto-mercado e mais volatil e inovadora.

6.2.5. Relacionamento com o mercado

Nesta secao, as empresas foram avaliadas quanto a autonomia de tomada de decisao na area de marketing, realizacao de atividades em relacao aos concorrentes, alcance de objetivos e forma de trabalho na area de marketing. A primeira questao autonomia de tomada de decisao na area de marketing--tem seus resultados apresentados na Tabela 10.

As empresas tambem responderam sobre quao bem desenvolvem certas atividades de marketing em relacao aos seus concorrentes. Os resultados estao apresentados na Tabela 11.

Os resultados mostram que as empresas se julgam muito bem posicionadas em relacao a concorrencia, pois em todos os itens a maioria das empresas assinalou elevada intensidade. Os itens que mais se destacaram foram: desenvolvimento de habilidades para lidar com o mercado, desenvolvimento de novos produtos/servicos e definicao de precos competitivos. A Tabela 12 apresenta a percepcao das empresas sobre o alcance de seus objetivos.

Em virtude da crise que o setor vem enfrentando desde o inicio de 2005, esperava-se que na questao sobre alcance de objetivos as empresas afirmassem estar descontentes e com dificuldades. O que se observou nas respostas, porem, foi o contrario: a maioria respondeu que esta alcancando bem seus objetivos relacionados com o crescimento na participacao de mercado, o crescimento de vendas e a posicao no mercado. O alcance dos objetivos estabelecidos demonstra, segundo Vorhies e Morgan (2003), elevado grau de eficacia de marketing. A avaliacao da forma de trabalho na area de marketing esta apresentada na Tabela 13.

Quanto a forma de trabalho na area de marketing, observa-se um equilibrio entre seguir processos conhecidos e inovar com novas atividades, pois a maioria das questoes tem maior porcentual de respostas em torno da escala mediana, conforme evidencia a tabela. Da mesma forma que em questao anterior, nesta tambem era esperado o predominio de respostas bem proximas aos itens mais baixos da escala, o que indicaria um comportamento flexivel e dinamico da area, coerente com o perfil predominante de empresas prospectoras. No entanto, seguir rotinas conhecidas e modos de trabalho previamente estabelecidos, dentre outros procedimentos, e uma pratica na organizacao da tarefa de marketing das empresas pesquisadas, o que evidencia relativo descompasso --ou falta de ajuste--entre o perfil estrategico e a organizacao da tarefa de marketing.

7. CONCLUSAO

O estudo foi conduzido com o proposito principal de identificar o perfil estrategico predominante em empresas gauchas coureiro-calcadistas com atuacao internacional, bem como verificar como estao organizadas suas atividades de marketing, a fim de caracterizar possiveis relacionamentos entre tais variaveis. Para tanto, partiu-se em busca da literatura apropriada ao tema e aos objetivos do estudo, assim como de empresas que viabilizassem a realizacao da fase empirica do estudo.

Os resultados obtidos na pesquisa survey e na pesquisa de dados secundarios relativos ao setor foram fundamentais para as conclusoes apresentadas. As informacoes da pesquisa bibliografica ajudaram a caracterizar um setor que demonstra elevada importancia no RS, Estado reconhecido pela importancia do seu cluster de calcados, formado por muitas empresas que movimentam milhares de trabalhadores. O estudo de suas estrategias e de sua configuracao de marketing, proposta da pesquisa survey, ajuda a compreender a importancia do setor e o grau de internacionalizacao que a pesquisa com dados secundarios descreve.

Os resultados do estudo evidenciaram que as empresas pesquisadas sao, na sua maioria, de grande porte, com experiencia no ramo, e que todas realizam alguma atividade internacional, notadamente exportacoes. A busca de oportunidades em mercados externos com o objetivo de aumentar o volume de vendas, principalmente por meio da exportacao, foi a razao para a internacionalizacao que mais se destacou. Verificou-se o predominio de motivacao proativa na ida para o exterior, o que e coerente com o perfil estrategico predominante.

A maioria das empresas considera que esta alcancando seus objetivos de crescimento de participacao de mercado, crescimento de vendas e posicao no mercado, mesmo com a crise que o setor vem enfrentando. Tambem afirma estar bem posicionada em varios aspectos, em relacao aos seus concorrentes.

A respeito do modelo de Vorhies e Morgan (2003), os dados sugerem que as empresas, ainda que se definam predominantemente como prospectoras, tem uma organizacao de marketing mais de tipo burocratico do que de tipo organico. Essa ausencia de ajuste, segundo a literatura, pode ser um limitador ao alcance dos objetivos previamente tracados. As empresas pesquisadas, no entanto, afirmam ter elevada eficacia de marketing, uma vez que estao alcancando suas metas em relacao ao mercado externo. A aparente contradicao entre o perfil estrategico e a maneira como esta organizada a area de marketing pode sugerir, dentre outros aspectos, que a autopercepcao de perfil estrategico nao corresponde, efetivamente, as praticas estrategicas desenvolvidas nas empresas estudadas. A ampliacao do estudo para um maior numero de respondentes, aliada a utilizacao de outras estrategias para definicao do perfil estrategico, poderia contribuir para explicar o quadro diagnosticado.

8. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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Flavia Luciane Scherer

Professora Adjunta do Departamento de Ciencias Administrativas

Vice-Coordenadora do Mestrado em Administracao da Universidade Federal de Santa Maria

E-mail: [email protected]

Clandia Maffini Gomes

Professora Adjunta do Departamento de Ciencias Administrativas

Coordenadora do Mestrado em Administracao da UFSM

E-mail: [email protected]

Recebido em: 7/8/2009

Aprovado em: 14/9/2009

Tabela 1: Perfil dos respondentes

Sexo Masculino

Faixa etaria Acima de 40 anos
Tempo de trabalho na empresa Acima de 5 anos
Tempo de trabalho no setor Acima de 5 anos
Cargo ocupado Area Comercial e de Exportacao

Idade Tempo de trabalho na empresa

Media 37,18 Media 12,88
Maximo 54 Maximo 35
Minimo 25 Minimo 1
Desvio-Padrao 9,59 Desvio-Padrao 10,42

Idade Tempo de trabalho no setor

Media Media 13,31
Maximo Maximo 35
Minimo Minimo 1
Desvio-Padrao Desvio-Padrao 10,36

Fonte: Dados da pesquisa.

Tabela 2: Perfil predominante das empresas

Caracteristicas do perfil Frequencia %
Tempo de atuacao da empresa no setor

 De 21 a 30 anos 12 57,1
 Acima de 40 anos 2 9,5

Praticas internacionais

 Exportacao 21 100,0
 Licenciamento 4 19,0
 Outra 2 9,5

Numero de funcionarios

 De 20 a 99 funcionarios (pequeno porte) 1 4,8
 De 100 a 499 funcionarios (medio porte) 9 42,9
 Mais de 500 funcionarios (grande porte) 11 52,4
 Total 21 100,0

Fonte: Dados da pesquisa.

Tabela 3: Planejamento e monitoramento ambiental

Planejamento e monitoramento ambiental Frequencia %

Realizacao de planejamento

 Sim 17 81,0
 As vezes 4 19,0
 Total 21 100,0

Realizacao de monitoramento ambiental

 Nao 3 14,3
 Sim, sempre 9 42,9
 As vezes 9 42,9
 Total 21 100,0

Fonte: Dados da pesquisa.

Tabela 4: Perfil estrategico

Perfil estrategico Frequencia %

Estrategia Prospectora 13 61,9
Estrategia Analista 5 23,8
Estrategia Defensiva 3 14,3
Total 21 100,0

Fonte: Dados da pesquisa.

Tabela 5: Tempo de atuacao no exterior

Tempo de atuacao no exterior Frequencia %

Ate 5 anos 1 4,8
De 6 a 10 anos 1 4,8
De 11 a 20 anos 3 33,3
De 21 a 30 anos 4 33,3
Acima de 30 anos 1 4,8
Nao resposta 4 19,0
Total 21 100,0

Fonte: Dados da pesquisa.

Tabela 6: Razoes da ida da empresa para o mercado externo

Razoes Intensidade (%)

 NR 1 2

Busca de oportunidades em mercados 14,3 57,2 19,0
externos

Saturacao do mercado brasileiro 19,0 42,8 19,0

Diversificacao do risco 14,3 38,1 9,5

Manter-se lado a lado com as inovacoes 23,8 19,1 23,8
tecnologicas

Incentivos governamentais 19,0 19,0 9,5

Ida de concorrentes brasileiros para o 23,8 14,3 --
mercado externo

Razoes Intensidade (%)

 3 4 5

Busca de oportunidades em mercados 4,8 4,8 --
externos

Saturacao do mercado brasileiro 4,8 4,8 9,5

Diversificacao do risco 14,3 19,0 4,8

Manter-se lado a lado com as inovacoes 9,5 9,5 14,3
tecnologicas

Incentivos governamentais 19,0 14,3 19,1

Ida de concorrentes brasileiros para o 23,8 19,0 19,0
mercado externo

* Escala: 1= Muito importante ... 5= Pouco importante

Fonte: Dados da pesquisa.

Tabela 7: Atuacao no exterior--perfil predominante

1. Forma de atuacao da empresa no exterior Permanente

2. Numero de funcionarios brasileiros no exterior Nao tem

3. Numero de funcionarios estrangeiros no exterior Nao tem

4. Porcentual da Receita Operacional Bruta Ate 20%
originaria de operacoes internacionais

5. Definicao de metas para o mercado externo em Sim
termos de crescimento de participacao no mercado

6. Definicao de metas para o mercado externo em Sim
termos de crescimento nas vendas

7. Definicao de metas para o mercado externo em Sim
termos de posicao no mercado

8. Existencia de subsidiaria no exterior Nao

Fonte: Dados da pesquisa.

Tabela 8: Comparacao do Perfil Estrategico com o Tempo
de Atuacao no Exterior

Perfil Estrategico Tempo de Atuacao no Exterior

 NR Ate 5 anos De 6 a 10
 anos

Estrategia Prospectora 3 1
Estrategia Analista 1 1
Estrategia Defensiva
Total 4 1 1

Perfil Estrategico

 De 11 a 20 De 21 a 30
 anos anos

Estrategia Prospectora 6 3
Estrategia Analista 1 2
Estrategia Defensiva 2
Total 7 7

Perfil Estrategico

 Acima de 30 Total
 anos

Estrategia Prospectora 13
Estrategia Analista 5
Estrategia Defensiva 1 3
Total 1 21

Fonte: Dados da pesquisa.

Tabela 9: Comparacao entre Perfil Estrategico
e Forma de Atuacao no Exterior

Perfil Estrategico Forma de Atuacao no Exterior

 Permanente Eventucalmente
Estrategia Prospectora 10 1
Estrategia Analista 5 --
Estrategia Defensiva 3 --
Total 18 1

Perfil Estrategico Forma de Atuacao no Exterior

 Outra Total
Estrategia Prospectora 2 13
Estrategia Analista -- 5
Estrategia Defensiva -- 3
Total 2 21

Fonte: Dados da pesquisa.

Tabela 10: Tomada de decisao na area de marketing

 Intensidade (%)

Tomada de decisao na area de marketing NR 1 2

Toda decisao tomada nos setores de -- 14,3 23,8
relacionamento com o mercado precisam
ter a aprovacao do chefe.

Ate que um superior/chefe tome uma 4,8 19,0 9,5
decisao, pode haver pouca acao nos
setores que tratam das relacoes com o
mercado.

Ate pequenas questoes devem ser levadas -- 23,8 28,6
para alguem com mais autoridade para a
decisao final.

 Intensidade (%)

Tomada de decisao na area de marketing NR 1 2

Nos setores de relacoes com o mercado, -- 33,3 23,8
uma pessoa que desejasse tomar suas
proprias decisoes seria rapidamente
desencorajada.

 Intensidade (%)

Tomada de decisao na area de marketing 3 4 5

Toda decisao tomada nos setores de 4,8 14,3 42,8
relacionamento com o mercado precisam
ter a aprovacao do chefe.

Ate que um superior/chefe tome uma 23,8 19,0 23,8
decisao, pode haver pouca acao nos
setores que tratam das relacoes com o
mercado.

Ate pequenas questoes devem ser levadas 9,5 14,3 23,8
para alguem com mais autoridade para a
decisao final.

 Intensidade (%)

Tomada de decisao na area de marketing 3 4 5

Nos setores de relacoes com o mercado, 19,0 4,8 19,0
uma pessoa que desejasse tomar suas
proprias decisoes seria rapidamente
desencorajada.

Fonte: Dados da pesquisa.

Tabela 11: Atividades em relacao aos concorrentes

Quao bem a empresa desenvolve as
seguintes atividades em relacao aos seus
concorrentes

 Intensidade (%)
 NR 1 2

Desenvolvimento de novos produtos/ -- -- 0
servicos

Desenvolvimento de habilidades para -- 4,8 14,3
lidar com o mercado

Monitoramento ambiental -- -- 14,3
Definicao de precos competitivos 4,8 -- 4,8
Venda pessoal / negociacao de vendas -- -- 4,8
Comunicacao com consumidores 4,8 4,8 9,5
Relacoes publicas -- 4,8 9,5
Planejamento de marketing -- 4,8 9,5

 Intensidade (%)
 3 4 5

Desenvolvimento de novos produtos/ 9,5 33,3 57,1
servicos

Desenvolvimento de habilidades para 9,5 28,6 42,9
lidar com o mercado

Monitoramento ambiental 14,3 23,8 47,6
Definicao de precos competitivos 23,8 23,8 42,9
Venda pessoal / negociacao de vendas 9,5 52,4 33,3
Comunicacao com consumidores 9,5 42,9 28,6
Relacoes publicas 14,3 42,9 28,6
Planejamento de marketing 14,3 33,3 38,1

Escala: 1= Muito baixa ... 5= Muito elevada

Fonte: Dados da pesquisa.

Tabela 12: Alcance de objetivos

Quao bem a empresa tem alcancado seus objetivos em termos
de ...

 Intensidade (%)
 NR 1 2

... crescimento na participacao de mercado. -- 9,6 4,8
... crescimento de vendas. -- -- 14,3
... posicao no mercado. -- -- 9,5

 Intensidade (%)
 3 4 5

... crescimento na participacao de mercado. 14,3 38,1 33,3
... crescimento de vendas. 14,3 28,6 42,8
... posicao no mercado. 19,0 33,3 38,1

* Escala: 1= Muito baixa ... 5= Muito elevada

Fonte: Dados da pesquisa.

Tabela 13: Forma de trabalho na area de marketing

 Intensidade (%)

Em que medida... NR 1 3

... o trabalho se move entre os grupos -- 14,3 14,3
de trabalho de marketing de um modo
sequencial?

... ha um modo claramente conhecido de 4,8 9,6 14,3
realizar os principais tipos de
atividades com os quais os grupos de
trabalho de marketing lidam?

... o trabalho que as pessoas da -- 38,1 14,3
organizacao de marketing realizam e o
mesmo dia a dia?

... existe uma sequencia compreensivel -- 9,5 23,8
de passos que podem ser seguidos para o
desenvolvimento da maioria das tarefas
de marketing?

... o fluxo de trabalho no setor segue 4,8 4,8 33,3
de forma que o trabalho entra no setor e
diferentes subunidades diagnosticam,
resolvem problemas e trabalham juntas,
como um grupo, ao mesmo tempo?

... os profissionais de marketing tendem -- 28,5 28,6
a desenvolver as mesmas tarefas e da
mesma maneira?

 Intensidade (%)

Em que medida... 4 5 6

... o trabalho se move entre os grupos 38,1 14,3 19,0
de trabalho de marketing de um modo
sequencial?

... ha um modo claramente conhecido de 33,3 28,6 9,6
realizar os principais tipos de
atividades com os quais os grupos de
trabalho de marketing lidam?

... o trabalho que as pessoas da 33,3 9,5 4,8
organizacao de marketing realizam e o
mesmo dia a dia?

... existe uma sequencia compreensivel 23,8 28,6 14,3
de passos que podem ser seguidos para o
desenvolvimento da maioria das tarefas
de marketing?

... o fluxo de trabalho no setor segue 19,0 23,8 14,3
de forma que o trabalho entra no setor e
diferentes subunidades diagnosticam,
resolvem problemas e trabalham juntas,
como um grupo, ao mesmo tempo?

... os profissionais de marketing tendem 28,6 14,3 --
a desenvolver as mesmas tarefas e da
mesma maneira?

* Escala: 1= Muito baixa ... 5= Muito elevada

Fonte: Dados da pesquisa.