Interaction of family values in the management of a family business from Minas Gerais state: a zema group study case/A interacao entre os valores familiares na gestao de uma empresa familiar Mineira: um estudo de caso no grupo zema/La interaccionde los valores familiares en la gestion de una empresa familiar Minera: un estudio de caso en el grupo zema.
de Britto, Alvaro Francisco, Jr. ; Melo, Marlene Catarina de Oliveira Lopes
1. INTRODUCAO
As empresas vem experimentando continuas e importantes
transformacoes no mundo organizacional, em funcao de necessidades e
readaptacoes. No entanto, uma de suas grandes dificuldades reside na
identificacao mais precisa dos valores essenciais para a construcao de
uma cultura organizacional coerente com os desafios das organizacoes.
Nesse contexto, as organizacoes familiares vem se adaptando
constantemente em muitos aspectos; percebe-se, por exemplo, que a busca
da competitividade por essas empresas e praticada nao somente por meio
das adaptacoes tecnologicas, mas tambem por um diferencial no processo
de gestao, que tende a ser mais voltado para as questoes
comportamentais, envolvendo, principalmente, os seus valores.
Assim, as discussoes relativas as organizacoes familiares estao se
tornando cada vez mais frequentes em pesquisas cientificas das areas das
ciencias sociais aplicadas, por proporcionarem novas vertentes de
estudos relevantes. Aspectos como a formacao e a manutencao da cultura
organizacional e seus valores sao, tambem, fundamentais para que se
tenha uma melhor abordagem desse tema.
Importa lembrar que esse tipo de organizacao e considerado a genese
das diversas formas de negocio praticadas ao longo da evolucao da
humanidade, o que justifica a sua relevancia economica, social e
cultural. Entretanto, o estudo dessas organizacoes tende a dissocia-las
de suas caracteristicas culturais, tornando necessario conhecer mais
profundamente os elementos da cultura das organizacoes brasileiras e,
principalmente, das familiares, pois elas sao responsaveis por gerar
empregos diretos. E o segmento que mais cresce no Brasil, ocupando,
portanto, posicao crucial no vasto terreno dos estudos organizacionais.
A cultura dominante em uma empresa familiar e o resultado de
crencas, valores e metas enraizados na familia, em sua historia e em seu
atual relacionamento social (HALL; MELIN; NORDQVIST, 2001).
Naturalmente, essa cultura expressa interferencia entre negocios e
familia, havendo significativa interacao entre a vida privada e a
profissional, que se tornam fatores indissociaveis. Para Schein (1982),
os valores constituem-se em elemento intermediario, quando se considera
a profundidade ou acessibilidade da cultura; sao os elementos essenciais
de uma cultura, na perspectiva dos artefatos; e, ao mesmo tempo, sao os
elementos mais profundos e dificeis de analisar, sob o ponto de vista
dos pressupostos basicos. Assim, os valores sao percebidos como aqueles
elementos que permitem entender as estrategias e escolhas
organizacionais.
No espaco organizacional, os valores consolidam-se, na percepcao
dos empregados, como caracteristicas efetivamente marcantes da
organizacao; sao principios e crencas que, compartilhados, orientam o
funcionamento e a vida da organizacao. Esses valores organizacionais
estao presentes nas avaliacoes individuais e coletivas dos empregados,
no que tange a fatores como eficiencia, tendencias, tipos de gestao e
evolucao tecnologica. Nessa otica, os valores organizacionais presentes
na cultura da empresa estariam interligados a forma pela qual ela lida
com problemas surgidos nos processos internos ou no ambiente
estrategico.
Tendo em vista a relevancia das questoes relativas a tematica sobre
empresa familiar e a complexidade da identificacao precisa de valores
essenciais, este artigo tem como objetivo analisar a historia de uma
empresa familiar mineira e identificar os principais valores
influenciadores de sua gestao.
O artigo esta estruturado em seis partes. A segunda, seguindo-se a
introducao, faz uma abordagem da tematica que envolve a empresa familiar
e os valores organizacionais, na perspectiva de diversos autores. A
terceira parte traz a metodologia utilizada e a quarta apresenta e
discute os resultados. As consideracoes finais sao apresentadas na
quinta parte, seguida das referencias bibliograficas.
2. EMPRESAS FAMILIARES
As empresas familiares surgiram no Brasil com as Capitanias
Hereditarias, no inicio do seculo XIV, logo apos a chegada dos
portugueses. Por serem hereditarias, podiam ser transferidas por heranca
aos herdeiros dos capitaes que administravam essas terras (OLIVEIRA,
2006). Compreende-se, assim, que as primeiras organizacoes brasileiras
foram construidas e geridas por familias, o que imprime a esse tipo de
organizacao fortes caracteristicas de empresa familiar.
A construcao conceitual do tema empresas familiares e trabalhada
por autores que a caracterizam sob diferentes oticas, decorrentes da
especie de estudo que cada um deles almeja realizar. Bernhoeft (1989:35)
apresenta um conceito baseado nas tradicoes e nos valores familiares, ao
expor que "a empresa familiar e aquela que possui sua origem e sua
historia vinculada a uma familia, ou ainda, aquela que mantem membros da
familia na administracao dos negocios". Para Grzybovski e Lima
(2004:7), a empresa familiar pode ser conceituada como um "grupo de
pessoas, ligadas por relacoes parentais estabelecidas tanto por lacos
genealogicos, biologicos quanto sociais, como por ocasiao de unioes de
casais com filhos oriundos de outros casamentos".
[FIGURE 1 OMITTED]
Borges, Lima e Carvalho (2008) enfatizam que cada autor trata de
forma diferente os conceitos concernentes as empresas familiares,
revelando nao haver um consenso teorico sobre o tema.
Segundo Gersick et al. (2006:17), a empresa familiar evolui segundo
um processo definido por tres variaveis--familia, propriedade e
gestao/empresa. Essas variaveis relacionam-se de forma independente e
atemporal: "essas progressoes de desenvolvimento influenciam umas
as outras, mas tambem sao independentes. As variaveis possuem ritmo
proprio e mudam de acordo com sua sequencia". Esses pensamentos
induziram os autores a elaboracao de um modelo caracterizado pela
analise dos tres eixos, chamado Modelo Tridimensional de
Desenvolvimento, exposto na Figura 1.
Os autores enfatizam que os tres eixos sao independentes e possuem
uma dimensao de desenvolvimento propria, permitindo analisar, de forma
geral, o ciclo de vida das empresas familiares. Compreende-se que as
variaveis, mesmo sendo equivalentes em alguns aspectos, como em seu
tamanho, em seu mercado-alvo ou ate mesmo em seu tempo de fundacao,
tambem podem ser diferentes nas combinacoes de estagios de
desenvolvimento, de modo que cada variavel podera evoluir
independentemente da historia de sua formacao e das mudancas que
certamente ocorrerao. O Quadro 1 apresenta as principais caracteristicas
dos estagios de desenvolvimento da empresa familiar.
O modelo apresentado pode ser considerado como uma referencia
teorica e analitica, na medida em que considera a empresa familiar em
suas dimensoes basicas e suas especificidades, ao longo de seu ciclo de
vida.
2.1. Valores organizacionais
De acordo com Oliveira e Tamayo (2004), a origem dos valores de uma
organizacao e influenciada pelos valores pessoais/familiares que os
gestores levam para a empresa. Tapies e Fernandez (2010) afirmam que,
quando os valores familiares dos proprietarios de uma organizacao se
tornam a essencia de uma cultura organizacional, surge uma sinergia
vital na empresa. Na verdade, o compromisso duradouro com os valores e a
forca maior que uma familia pode trazer aos seus negocios.
A empresa, naturalmente, reage as exigencias internas, oriundas das
necessidades e motivacoes de seus membros, e as exigencias externas,
formadas pelas necessidades e motivacoes de seus clientes e parceiros de
negocio (OLIVEIRA; TAMAYO, 2004). Dessa forma, para atender a essas
influencias, as empresas estabelecem seus objetivos e metas, que
notoriamente se refletem em seus valores organizacionais, geralmente
articulados no pensamento estrategico declarado em murais, sites e
materias de papelaria em geral.
Segundo Stalk e Foley (2012), um dos principais erros cometidos por
empresas familiares e acreditar que a empresa deve empregar todos os
membros da familia, exigindo que todos tenham talento para o negocio. Os
autores ainda assinalam que e necessaria a adocao de politicas formais
sobre quem e como contratar e promover, equilibrando assim os interesses
organizacionais e os familiares.
Tamayo e Gondim (1996) distribuem os valores organizacionais em
tres dimensoes: a cognitiva, que e essencial, pois trata das crencas
relativas ao que nao e desejavel na empresa; a motivacional, que pode
ser considerada a mola propulsora da organizacao, causando a acao do
individuo na organizacao; e, finalmente, a estruturante, cujos valores
servem de orientadores da vida da empresa, guiando o comportamento de
seus membros.
Dentre as teorias relacionadas a valores humanos, destaca-se para
este estudo aquela desenvolvida por Schwartz (1992), que, depois de
revisar a estrutura inicialmente publicada por Schwartz e Bilsky (1987),
propos uma tipologia de valores baseada na literatura sobre as
necessidades basicas dos individuos. A partir dessas exigencias, uma
tipologia contendo dez tipos motivacionais de valores foi desenvolvida.
O Quadro 2 mostra a caracterizacao dos tipos motivacionais desses
valores.
Percebe-se, dessa forma, que os tipos motivacionais de valores,
segundo Schwartz (1992), possuem caracteristicas similares aos valores
organizacionais, usualmente praticados em empresas familiares; as
expectativas, voltadas a interesses individuais, atendem aos membros da
familia que possuem o controle da organizacao. Os interesses coletivos e
mistos estao ligados ao grupo envolvido com o negocio, do qual a
sociedade faz parte, promovendo uma especie de aceitacao coletiva do
bem-estar de todos--familia, empresas, sociedade.
3. METODOLOGIA
Na metodologia deste estudo, optou-se por usar a abordagem
qualitativa, com a realizacao de uma pesquisa de campo de natureza
descritiva. As pesquisas qualitativas sao aquelas capazes de incorporar
o significado e a intencionalidade inerentes aos atos, as relacoes
sociais, tomando estas, tanto no seu advento quanto na sua
transformacao, como construcoes humanas significativas (MINAYO, 2002).
A unidade de analise deste estudo foi o Grupo Zema, escolha que se
justifica pelas seguintes razoes: (1) trata-se de um grupo empresarial
que se destaca de forma positiva nas regioes em que atua; (2) sua gestao
familiar e duradoura: trata-se da quarta geracao e a empresa se encontra
em crescimento continuo; (3) aos pesquisadores facultou-se livre acesso
a organizacao para a investigacao documental de uma tematica ainda para
ela inexplorada.
A coleta de dados ocorreu por meio de investigacao em materiais
fornecidos pela empresa, como sites, folders, manual do colaborador; em
especial, realizou-se uma analise de conteudo do livro, encomendado
pelos gestores da empresa, Zema--a historia de um nome, escrito pela
jornalista Maria Beatriz Afonso de Castro em 1994, sobre a historia da
familia Zema desde sua chegada ao Brasil em 1898 ate 1994. Por
representarem uma fonte natural de informacao, os documentos, conforme
Ludke e Andre (1996:39), "nao sao apenas uma fonte de informacao
contextualizada, mas surgem num determinado contexto e fornecem
informacoes sobre esse mesmo contexto".
Os entrevistados foram dois membros da familia fundadora, pai e
filho, da terceira e da quarta geracao, que ocupam atualmente os cargos
de presidente e diretor geral do grupo, e um diretor de carreira, que
esta ha trinta anos trabalhando nas empresas.
Recorreu-se ainda a entrevistas semiestruturadas, com um roteiro de
perguntas previamente definidas, sem a imposicao de uma ordem rigida de
questoes, e flexivel na abordagem de temas. Essa opcao deve-se ao fato
de o estudo considerar a perspectiva dos entrevistados como um dos
elementos-chave da pesquisa; alem disso, ela possibilita um amplo campo
de interrogativas (TRIVINOS, 1987).
As entrevistas, gravadas e transcritas, passaram pela analise de
conteudo. Para Bardin (1979:3), a analise de conteudo e um
"conjunto de tecnicas de analise de comunicacao que visam obter,
mediante procedimentos sistematicos, indicadores que permitam a
interferencia de conhecimentos relativos as condicoes de
producao/recepcao dessas mensagens".
Durante a realizacao das entrevistas, foi notoria a coerencia entre
as falas registradas e a proposicao do pensamento estrategico da
empresa, expresso em seus documentos fisicos e eletronicos e nos
materiais que compoem o processo de comunicacoes interno e externo da
empresa.
4. APRESENTACAO E DISCUSSAO DOS RESULTADOS
4.1. Caracterizacao da empresa estudada
As empresas do Grupo Zema caracterizam-se, essencialmente, por seu
crescimento e longevidade. Do inicio de suas atividades, nos anos 20 do
seculo passado, ate a atual conjuntura, as geracoes que o administraram
tiveram um papel preponderante em sua evolucao e em seus ciclos. Com 89
anos de atividades, o grupo e administrado, atualmente, pela quarta
geracao de uma familia de imigrantes italianos que chegaram ao Brasil no
final do seculo dezenove. A historia dessa organizacao rompe as
barreiras do tempo, da evolucao tecnologica, das crises economicas e dos
conflitos de geracoes. Suas atividades iniciaram-se em Araxa, cidade do
interior mineiro, na regiao do Alto Paranaiba (ZEMA, 2012).
A chegada ao Brasil acontece em um periodo de entrada de imigrantes
europeus. "Em 1898, no meio dessa gente falante, no porto de
Santos, desembarcou a familia Zema" (CASTRO, 1994:7), uma familia
italiana, formada por um casal e seis filhos, entre os quais figurava
seu patriarca no Brasil.
[...] no final dos anos de 1800, o Brasil, com a
libertacao dos escravos, nao tinha mao de obra
pra colher cafe [...] o governo do Estado de Sao
Paulo, entao, fez um convenio com o governo
italiano, pagava passagem pra quem quisesse vir
trabalhar aqui. (E1, p. 1).
A historia de seu fundador e a de um imigrante italiano que teve a
sua trajetoria de vida marcada por dificuldades na adaptacao a uma nova
terra e a novos costumes: "ele conhecia as dificuldades de uma
gente sem recursos para comecar a vida numa terra estranha. Jovem, iria
perseguir com o seu talento as tarefas que prometiam um futuro
seguro" (CASTRO, 1994:7). Com os seus vinte e nove anos, ja casado
e com filhos, procede a mudanca para Araxa. "Porem, o motorista
Domingos ainda continua ligado a empresa do Coronel Zeca Afonso [...]
Seu Ford, recemadquirido, passaria a servir a praca de Araxa,
transportando 'aquaticos' para as fontes do Barreiro". E
aos trinta e dois anos "Domingos ja fazia por sua conta e risco a
linha Araxa-Uberaba por estrada particular" (CASTRO, 1994:37).
Em 1936 foi fundado pela familia, em Araxa, o primeiro posto de
gasolina de Minas Gerias com bomba eletrica. Posteriormente, com o
inicio da Segunda Guerra Mundial, a oficina Zema adapta um veiculo
movido a gasogenio, combustivel a base de carvao, para suprir a
necessidade do racionamento de combustivel. Em 1948, comemoram-se os 25
anos das empresas e inaugura-se a revenda da marca Studebaker, agora com
nome de Domingos Zema & Filhos (ZEMA, 2012). "Mais tarde viriam
o Fusca e o Simca, um simbolo dos anos dourados cuja revenda em Araxa
ficaria igualmente nas maos dos Zema" (CASTRO, 1994:101).
4.2. Analise da empresa pesquisada a luz do modelo de Gersick et aL
(2006)
E evidente que a historia da familia e da empresa escolhida para
esta pesquisa transita pelas dimensoes e pelos estagios de
desenvolvimento apresentados no modelo teorico de Gersick et al. (2006).
Ao longo da narrativa da trajetoria familiar/empresarial dos Zemas,
apresentada por Castro (1994) e pelas entrevistas realizadas com os
sujeitos da pesquisa, ha varias passagens que caracterizam de forma
significativa o modelo apresentado.
No primeiro caso, quando se perguntou ao diretor geral do grupo
como ele definiria seu pai, atual presidente das empresas, percebeu-se
de imediato a dimensao propriedade no estagio de desenvolvimento de
proprietario controlador. Em sua resposta, encontra-se a fala de um
filho que se orgulha do pai que lhe serve de exemplo de gestor dedicado
e que nao perdeu, em momento algum, o controle dos negocios, assumindo
totalmente a responsabilidade de seu crescimento.
[...] ele fez um otimo trabalho, [...] pegou a
empresa numa situacao extremamente dificil e
conseguiu dar a volta por cima. [...] as pessoas
gostam muito dele, pela sua forma simples de
conduzir as coisas [...] e uma pessoa
extremamente trabalhadora [...] ele foi pra mim
um professor e tanto [...] o que eu fiz foi
simplesmente lapidar o que ja estava
estabelecido, recebi muita coisa pronta, o merito
e todo dele. (E2, p. 9).
O inicio dos negocios se deu na segunda decada do seculo passado,
em Araxa, pequena cidade no interior do Estado de Minas Gerais, quando a
familia Zema montou a primeira firma comercial de prestacao de servicos
do ramo de automoveis. Posteriormente, com a revenda Ford, foi destaque
em vendas em nivel internacional. Em sua entrevista, o presidente do
grupo relata que a empresa "foi a segunda revenda que mais vendeu
carro na categoria interior entre o Brasil e Argentina, entao ele (seu
avo) ganhou muito dinheiro, foi um ano muito bom pra ele". (E1, p.
4).
[...] Foi primeiro motorista. Depois locador de automovel para
viagens, dono de autos, revendedor de pecas e combustivel, representante
da Ford. Tudo fez com competencia. Chegou a ser considerado um genio
comercial do seu tempo em Araxa (CASTRO 1994:7-8).
Ainda na mesma dimensao, encontram-se, na historia da familia e no
inicio das atividades dos negocios, duas situacoes que caracterizam o
estagio de desenvolvimento sociedade entre irmaos. Isso acontece logo na
formacao do primeiro e do segundo empreendimento. A empresa Auto-Viacao
Araxa-Uberaba estava dividida, tanto no campo do trabalho quanto no dos
lucros, entre dois irmaos da geracao iniciante dos negocios da familia.
"O 'chauffeur' seria ora Domingos, ora Nicolau, o irmao
vindo de Ribeirao Preto que seguiria por muitos anos trabalhando na sua
companhia" (CASTRO, 1994: 37). Em outro momento, outra sociedade se
forma, com a imigracao de mais um irmao para o interior mineiro.
"Em 1929, chegaria a Araxa outro irmao de Domingos: Demetrio Zema.
Com mulher e quatro filhos [...] iriam administrar a Pensao das Aguas,
que ficava no Barreiro [...]. Para tanto, Domingos arrendava a pensao
[...]" (CASTRO, 1994:59).
O estagio de desenvolvimento que fecha a primeira dimensao,
caracterizada por consorcios entre primos, nao ocorre na historia da
empresa pesquisada.
Na dimensao familia, todos os socios participantes das quatro
geracoes comecaram a trabalhar cedo, caracterizando de forma
indiscutivel o estagio de desenvolvimento jovem familia empresaria. Os
principais empreendedores de cada geracao se destacam nesse sentido.
O estagio de desenvolvimento denominado por Gersick et al. (2006)
entrada na empresa--a geracao mais velha, entre 35 e 55 anos, e a
geracao mais jovem, entre a adolescencia e os 30 anos--, conforme
exposto no Quadro 1, e observado neste estudo em dois momentos
marcantes: primeiramente, com a morte da esposa do primeiro empreendedor
do grupo, e, um ano depois, em 1957, a de um dos filhos em um acidente
aereo, quando ele confia parte dos negocios a terceira geracao dos Zema.
Seu neto, atual presidente do grupo, aos 14 anos ja demonstrava tracos
de um empreendedor. Sua irma relata que ele "costurava e vendia
bolas de futebol rasgadas que os colegas desprezavam [...] engraxava
sapatos de toda familia para ganhar um troco [...] dinheiro para ele era
sempre para guardar" (CASTRO, 1994: 106). Desde entao, o jovem
assume algumas atividades da empresa, em uma situacao desastrosa.
Abalado pelos acontecimentos, o atual presidente relata em sua
entrevista:
[...] depois da morte do meu pai, ele era o
principal executivo da firma, com a falta dele,
quem que ia tomar conta da firma? Eu tinha 14
anos e comecei a trabalhar ali [...] eu tinha um
tio que tomava conta da oficina, um cunhado
dele que era o contador, tomava conta do
escritorio, eles nao tinham tino comercial [...] eu
estudava na parte da manha [...] no ano seguinte
eu terminei o ginasio, assumi a secao de pecas, a
situacao da firma so foi piorando, pegando
dinheiro emprestado, aquela situacao dificil, as
vendas cairam (esbocou emocao), entao no ano
seguinte eu assumi a oficina e assumi o posto de
gasolina [...] comecei a vender carro tambem.
(E1, p. 5).
O segundo momento e caracterizado pela entrada da quarta geracao
nos negocios. O filho do atual presidente, mesmo determinado a ingressar
nas empresas, e esperado com ansiedade pelo pai ate o termino de seus
estudos. "[...] eu fazia tudo sozinho, [...] e os meus filhos
pequenos [...] eu dizia--esses meninos que nao crescem logo pra me
ajudar, ne?" (E1, p. 6).
O trabalho em conjunto e marcado pela entrada da quarta geracao nos
negocios da familia. O atual presidente relata que, logo apos a chegada
dos filhos, experimentou o que era ser ajudado por pessoas com objetivos
que ele conhecia bem. Apesar de nao demonstrar aos filhos que deles
esperava que fossem seus sucessores, ele ja entendera que as empresas
precisavam deles.
[...] depois do ano de 86 os meus filhos se
formaram na FGV (Fundacao Getulio Vargas),
o primeiro [...] comecou a trabalhar comigo, e
um ano e meio depois o outro [...] veio tambem,
entao ai os negocios comecaram a desenvolver,
[...] nos fomos eliminando negocios que nao
compensava trabalhar [...] hoje nos estamos
somente com alguns setores que nos
proporcionam mais rentabilidade [...] pude me
soltar mais e acreditar na intencao deles. (E1, p.
5).
A quarta geracao tambem ja se sentia predestinada a seguir as
atividades que o pai empreendera ate a sua entrada nas empresas.
[...] ele (pai e atual presidente) nunca
determinou nada, ou falou, voce vai estudar isso
ou aquilo, mas como parece que nasci nesse
meio, [...] eu me auto-obriguei de certa maneira
[...] quando voce ve seu pai trabalhando sem
parar, voce nao vai agir de uma maneira
diferente, [...] ele me ensinou muito mais dando
exemplo do que propriamente falando. (E2, p.
1).
A sociedade entre dois filhos da segunda geracao marca o estagio de
desenvolvimento chamado pelo autor passagem do bastao, quando a geracao
mais velha passa o trabalho que esta realizando para a geracao mais
nova. A segunda geracao se associou quando o patriarca "passou o
bastao" para os filhos. Na entrevista realizada com o atual
presidente da empresa, ele relata um novo empreendimento que seu pai e
seu tio fizeram, com o apoio mas nao mais com a participacao do fundador
do grupo.
[...] quando foi no final dos anos 30, veio a 2a
grande Guerra Mundial. Entao, meu avo, ja
cansado, ne, [...] foi passando as coisas devagar
para os filhos. Entao meu pai e o irmao dele,
vendo a empresa passar por momentos muito
dificeis, resolveram fabricar um "trambolho"
que fazia o carro andar com carvao. Chamava
gasogenio, e eles chegaram a fabricar 64 no
periodo da grande guerra. Entao deu para aquele
periodo dificil. (E1, p. 3).
Em um momento mais recente, encontram-se, em um relato feito por um
diretor de carreira do grupo, caracteristicas desse estagio de
desenvolvimento. A chegada dos filhos para trabalhar na administracao
das empresas marcava mudancas significativas, em razao de uma nova visao
da gestao, mas preservava valores trabalhados pelo pai: "quando os
filhos vieram, mesmo com a visao formidavel do pai, [...] foi implantada
uma visao de longo prazo, [...] essas ideias deram um novo rumo para as
empresas. (E3, p. 2).
Na ultima dimensao apresentada por Gersick et al. (2006), chamada
de gestao/empresa, observamse tres estagios de desenvolvimento. O
primeiro e chamado de inicio, caracterizado pela organizacao informal,
em que o proprietario e, ao mesmo tempo, operario ou desenvolvedor de
produto. Em um segundo estagio, o autor considera a
expansao/formalizacao, quando a estrutura se torna mais funcional, com
incremento e diversificacao dos tipos de negocio. Finalizando, o autor
apresenta a maturidade, caracterizada basicamente pela estabilidade dos
negocios no mercado de atuacao.
Revela o principal empreendedor, em sua entrevista, que o inicio
das atividades do grupo foi dificil, mas que ele se empenhava para
conseguir cumprir os compromissos com seus clientes: "[...] eu
estava trabalhando no sabado, lixando parachoques [...] eu trabalhava
sabado, domingos e feriados, porque eu sempre gostei de trabalhar e nao
gostava de atrasar nada" (E1, p. 6). Essa passagem mostra-nos que,
alem de gestor do negocio, o proprietario ia alem de seu oficio
principal, exercendo tambem a funcao de operario, em horarios extras,
para cumprir compromissos.
Finalmente, os estagios de desenvolvimento expansao/formalizacao e
maturidade aparecem quando a empresa comeca a se expandir, a partir do
momento em que o atual presidente viu a necessidade de nao ficar na
dependencia de poucos clientes. O fato e que a diversificacao dos
negocios acontece quando as empresas estao mais solidas, funcionalizadas
e buscando novos negocios.
O atual presidente do grupo assumiu totalmente os negocios aos 21
anos, em 1964. Inicia-se, entao, a expansao, com a compra de outras
empresas. Segundo seu relato, houve um momento estrategico para o
crescimento do grupo:
Entao os negocios comecaram a melhorar [...].
No final do ano eu comprei o primeiro
caminhao novo, passei a fornecer combustivel
tambem para uma mineradora [...] comprei o
segundo caminhao [...]. Os negocios
melhoravam ainda [...] a mineradora precisava
de querosene, [...] comprei duas carretas
financiadas [...]. De um dia para o outro, eles
nao precisavam mais de querosene [...] eu fiquei
com aquelas carretas paradas. Para nao agravar
mais a situacao, eu falei: "preciso dar um jeito,
eu nao posso ficar so na mao de uma empresa".
[...] Comecei a comprar postos em Araxa, em
Uberaba, e o negocio entao comecou assim a
desenvolver [...] Fomos diversificando, comprei
casa de material de construcao, fabrica de
carroca, farmacia, montamos construtora. E
qualquer coisa que aparecia, eu comprava;
entao, o negocio assim comecou a ampliar
muito (E1, p. 5).
Atualmente, o grupo atua em mais de 400 cidades brasileiras, em
areas que abarcam o varejo de eletrodomesticos, vendas a consorcios de
eletrodomesticos, veiculos e residencias, distribuicao e varejo de
combustiveis, concessionarias de veiculos, varejo de autopecas, etc. Nos
ultimos anos, o grupo vem se consolidando entre as empresas-destaque no
pais: declarou faturamento anual, em 2011, de 1,6 bilhao, e emprega
cerca de 4.800 funcionarios (ZEMA, 2012).
Segundo o Manual do Colaborador Zema (2010:10-11), o grupo foi
reconhecido por suas acoes nos ultimos onze anos, recebeu premios da
revista Exame e da Great Place To Work (1), nas categorias de melhor
empresa para trabalhar, qualidade de vida, comunicacao, mais
funcionarios jovens, empresas que oferecem mais oportunidades e
cidadania corporativa. Os destaques dessas premiacoes estao geralmente
ligados a relacao de comprometimento da empresa com seu crescimento e
seus funcionarios.
A relacao do grupo com a sociedade ocorre mediante projetos
socioambientais e de promocao humana, caracterizados pela simplicidade e
abrangencia, nas areas onde ela atua. A responsabilidade social e
praticada por meio de projetos de coleta seletiva em outras empresas e
entidades, nas cidades onde atua. O grupo e reconhecido por sua
credibilidade e transparencia, conquistando o respeito e a confianca de
seus clientes, funcionarios, fornecedores e da comunidade (ZEMA, 2012).
As duas principais empresas do grupo sao as que comercializam
derivados de petroleo e eletrodomesticos. A primeira, que comecou nos
anos 30 do seculo passado, ainda com seu fundador, evoluiu de postos de
gasolina para distribuidora e atua nos negocios de distribuicao e varejo
de derivados de petroleo em varias regioes do pais. Atualmente, conta
com 200 postos bandeirados e cinco bases de distribuicao. O ramo de
eletrodomesticos comecou de forma acidental "quando nos adquirimos
a concessionaria da Chevrolet, ela tinha o direito de comercializacao de
uma marca de fogao e geladeira, tinha um pouco de estoque la, e
comecamos vender. E e um bom negocio!" (E2, p. 5). Assim, em 1976,
foi fundada a primeira loja de eletrodomesticos do grupo, em Araxa.
Desde entao, o crescimento da rede vem sendo constante. Hoje sao 300
lojas, em varias cidades do pais (ZEMA, 2012).
O estagio de desenvolvimento da maturidade e destacado em dois
momentos: nas entrevistas com o atual presidente, quando ele fala sobre
a vinda dos filhos para ajudar na gestao das empresas, e na fala do
diretor geral, um dos filhos, quando enfatiza a decisao de incutir seu
ponto de vista nas resolucoes das empresas, influenciado pela
experiencia do pai, mas com uma visao diferenciada.
[...] depois de 1986, os meus filhos se formaram
[...] o (primeiro filho) comecou a trabalhar
comigo e um ano e meio depois veio o (segundo
filho). Com a vinda deles os negocios
comecaram a desenvolver, nos passamos a
adotar uma politica que concentrava os nossos
negocios em alguns setores [...] hoje nos
estamos com alguns setores que proporcionam
mais rentabilidade. (E1, p. 5).
[...] a abertura da quinta filial foi marcante para
mim [...] significou o inicio de uma nova fase.
Ate entao eu seguia o conceito do meu pai, que
era somente abrir loja em imovel proprio [...] eu
sempre escutei dele que: "pagar aluguel era
jogar dinheiro fora." Se voce pagou o aluguel e
ainda sobraram recursos, nao e jogar dinheiro
fora! [...] Ali significou uma mudanca de visao
[...] mais por uma questao de tradicao ou de
costume, do que propriamente de analise de
resultados [...] as vezes a gente obedece
cegamente a tradicao sem questionar, o que
acaba atrapalhando o desenvolvimento da
empresa. [...] Nos somos muito influenciados
por alguem mais experiente, com mais vivencia;
foi importante a quebra desse paradigma. (E2, p.
3).
Os conceitos aqui abordados, concernentes as empresas familiares e
as relacoes existentes entre algumas caracteristicas da empresa
estudada, induziram-nos a aprofundar o desenvolvimento da tematica em
construcao. A historia da familia e sua influencia na gestao levaram-nos
a uma discussao teorica sobre os valores em empresas familiares.
4.3. Construindo valores organizacionais em uma empresa familiar
mineira
Para investigar a percepcao dos valores na empresa pesquisada, este
artigo relaciona a visao teorica de Schwartz (1992), adaptada por
Oliveira e Tamayo (2004), com situacoes cotidianas e historicas
observadas nas entrevistas realizadas com dirigentes da empresa e
narradas no livro Zema--a historia de um nome, publicado em 1994. Nesta
obra, percebe-se, em um relato escrito pelo atual diretor geral do
grupo, a importancia dos valores familiares como influenciadores das
proximas geracoes.
Este livro mostra que muito do que existe hoje nao surgiu por
acaso, mas e fruto do trabalho, obstinacao, sacrificio, dedicacao e amor
de homens que nos antecederam. [...] Que essa historia de homens
simples, mas obstinados sirva de exemplo nao so na nossa geracao, mas
tambem as futuras (CASTRO, 1994:3).
No Manual do Colaborador Zema (2010:1213), documento que e
distribuido a todos os funcionarios, encontram-se os valores
organizacionais que compoem o pensamento estrategico do grupo. Esses
valores ganham destaque tambem em materiais que ficam dispostos de modo
que todos os envolvidos, clientes, fornecedores e parceiros os possam
observar.
Os valores identificados nas entrevistas foram escolhidos
aleatoriamente pelos pesquisadores, que recorreram a na analise de
conteudo das transcricoes e a percepcao da maneira como o entrevistado
enfatizava certos valores da organizacao. E importante ressaltar que as
falas dos entrevistados foram transcritas na integra, tal como
registradas no momento da entrevista.
No Quadro 3, estabelece-se a relacao entre os valores declarados
pela organizacao e os percebidos pelos entrevistados. Em seguida,
procede-se as analises, utilizando-se os tipos motivacionais de valores
concebidos por Schwartz (1992) e adaptados por Oliveira e Tamayo (2004).
Percebe-se que ha coerencia entre os valores praticados e aqueles
preconizados pela organizacao. Eles se confundem, pelo fato de os
entrevistados estarem falando, tambem, de seus valores familiares,
percebidos na historia de vida de cada um, seja componente da familia
Zema ou nao.
Para a construcao de uma analise da contribuicao teorica de
Schwartz (1992), adaptada por Oliveira e Tamayo (2004), e dos valores
declarados pela organizacao e percebidos por meio deste estudo,
apresentam-se no Quadro 4 algumas observacoes encontradas na relacao das
tres variaveis: tipos motivacionais de valores, valores declarados pela
organizacao e valores percebidos na pesquisa.
Analisando-se a composicao do Quadro 4, percebe-se que os valores
se configuram fortemente no cotidiano do Grupo Zema. Os tipos
motivacionais de valores propostos por esse modelo coincidem com os
valores pesquisados, sejam eles proclamados pela empresa, sejam captados
nas falas dos entrevistados.
O hedonismo nao se faz notar nas duas percepcoes pesquisadas; as
vaidades individuais nao foram expressas na forma em que foram
realizadas as entrevistas.
Em relacao aos valores realizacao e poder social, nota-se que o
sucesso pessoal esta fundado no reconhecimento da competencia e na
lealdade aos valores. Os valores mais destacados estao em concordancia
com as acoes da organizacao, e os objetivos funcionais estao amarrados
as recompensas de merito por competencia e esforcos pessoais, ate mesmo
no que diz respeito a controles financeiros.
A estimulacao esta direcionada para o reconhecimento das conquistas
da empresa, isto e, a empresa busca incentivar os funcionarios e fazelos
sentir-se coparticipantes dos resultados, por meio de comissoes,
promocoes e premiacoes. O exemplo da historia de vida da familia tambem
e trabalhado como valor, e a propria trajetoria de vida do atual
presidente da empresa serve de estimulo para todos.
A conformidade estabelece uma especie de contrato entre a empresa e
os funcionarios, e a harmonia entre as partes apresenta-se alicercada em
valores como lealdade, humildade e credibilidade, muitas vezes superando
a competitividade.
A tradicao e percebida fortemente na ambiencia da organizacao,
apoiada no passado da familia Zema. A historia da familia e encarada
como um fator de aprendizado para o planejamento futuro, e muitas vezes
ate atrapalha as estrategias da organizacao no mercado competitivo, mas
e mantida pela forca da tradicao. Seus tracos basicos sao a
transparencia nas acoes e a credibilidade.
A benevolencia foi percebida na politica de portas abertas, de
simplicidade e humildade, inspirando nas pessoas envolvidas uma
admiracao pelas acoes da empresa e revigorando o processo motivacional.
Os interesses da seguranca preservam a integridade e a estabilidade
pessoal e social, por considerarem diferenciais a postura etica e a
credibilidade.
A compreensao e promocao do bem-estar, vistas em um contexto geral,
caracterizam o universalismo do grupo estudado. Mais uma vez, o respeito
ao ser humano e ao meio ambiente, a inovacao e o lucro, como fatores de
desenvolvimento, sao valores comuns aos dois olhares, da organizacao e
dos entrevistados.
Ao se analisarem os valores envolvidos na historia da empresa
familiar mineira (Grupo Zema), sob dois pontos de vista, o dos valores
apregoados por ela e o dos entrevistados, e fundamental que a
identificacao dos principais valores influenciadores da gestao estejam
interagindo. Tanto as analises realizadas como as contribuicoes
teoricas, confirmam essa relacao, uma vez que ha alta presenca de
valores comuns nas duas situacoes.
Os valores organizacionais se constroem a medida que as praticas de
gestao se consolidam nas acoes cotidianas da empresa--acoes dirigidas
por membros da familia ou por gerentes experientes, conforme visto na
explanacao do Quadro 3. Quando se confrontam os valores praticados e
percebidos com os tipos motivacionais de valores concebidos por Schwartz
(1992) e adaptados por Oliveira e Tamayo (2004), compreende-se que eles
seguem a logica das tres dimensoes (cognitiva, motivacional e
estruturante) proposta por Tamayo e Gondim (1996) e vao se afirmando ao
longo do tempo conforme os estagios de desenvolvimento da empresa,
propostos por Gersick et al. (2006).
E essencial perceber que a variacao dos valores organizacionais
geralmente seguem tendencias e mudancas exigidas pelo mercado, mas o
estudo nos revela tambem que eles podem ser fortemente influenciados
pelo historico familiar dos empreendedores do grupo estudado.
5. CONSIDERACOES FINAIS
A proposta do artigo foi analisar a historia de uma empresa
familiar e identificar os principais valores influenciadores de sua
gestao. Os resultados das entrevistas e analises dos materiais da
empresa evidenciaram que ha uma estreita relacao entre as variaveis
valores familiares e valores organizacionais. Confirma-se, dessa forma,
que os valores sao os elementos essenciais na gestao da organizacao
escolhida para este estudo, pois se configuram como principais
balizadores das tomadas de decisoes, em todos os aspectos, quer estejam
direcionadas para o ambiente interno da empresa, quer para situacoes que
representem a organizacao em seu mercado de atuacao.
Identificaram-se diversos fatores que fundamentam essa afirmativa:
(1) a admiracao pela historia de luta e conquistas do presidente da
empresa, que esta claramente registrada na memoria dos entrevistados e
nos documentos analisados na pesquisa; (2) o compartilhamento dos
valores familiares/organizacionais por meio de acoes apoiadas,
incondicionalmente, pelos dirigentes da organizacao; (3) exemplos de
experiencias anteriores articulados numa estrategia de disseminacao dos
valores e crencas da empresa; de fato, o conhecimento da historia de
crescimento do grupo e condicao sine qua non para que os colaboradores
possam ser engajados na cultura vigente; (4) a facilidade de acesso aos
dirigentes da empresa que abre espaco para a admiracao e conhecimento de
seu historico familiar; (5) a percepcao dos valores familiares nas acoes
cotidianas das empresas; (6) as acoes da gestao para promover a
capacitacao e o desenvolvimento do pessoal da empresa.
A analise fundada no modelo proposto Gersick et al. (2006) deixa
perceber que a trajetoria historica do Grupo Zema apresenta
caracteristicas compativeis com os estagios propostos pela Teoria. O
modelo tridimensional de desenvolvimento permitiu que se procedesse a
uma analise coerente com as dimensoes da propriedade, da familia e da
empresa.
Destacou-se o enquadramento da organizacao no estagio da
maturidade, pois se percebe que as rotinas da empresa estao bem
estabelecidas e a estrutura favorece a estabilidade dirigida pela alta
gerencia. A importancia da figura do lider maior e notada fortemente em
todas essas observacoes. Sua forma de agir e admirada e tida como
exemplo, sua simplicidade e humildade atenuam as tensoes cotidianas e o
destaque da empresa e reconhecido como merito de seu esforco e
profissionalismo.
Os valores praticados pela empresa e percebidos pelos entrevistados
foram analisados sob a otica teorica proposta por Schwartz (1992) e
adaptada por Oliveira e Tamayo (2004). Os tipos motivacionais foram
identificados nos valores pesquisados, destacando-se os da realizacao,
da tradicao e da seguranca, que resumem a maioria dos valores percebidos
e praticados pela empresa.
Compreende-se, entao, que a empresa, ao chegar ao estagio de
maturidade, preserve os valores familiares, baseados principalmente em
tres tipos motivacionais de valores: a realizacao de seu pessoal, a
tradicao familiar e a seguranca, que, segundo os entrevistados e os
documentos analisados, influenciam significativamente as diretrizes de
gestao da empresa. O presidente da empresa e visto como um baluarte.
Suas acoes sao observadas, registradas pela empresa e ate mesmo citadas
pelos entrevistados, consubstanciando-se nele o exemplo vivo, o
conselheiro, a seguranca e a experiencia. A empresa tem, de resto, um
desempenho reconhecido pela credibilidade, pelo crescimento e
principalmente pela gestao, pautada por valores que combinam a
realizacao organizacional e a pessoal.
O numero das entrevistas realizadas pode ter fragilizado o estudo.
Em contrapartida, seus "achados" mostram-se consistentes e
contribuiram qualitativamente para a elucidacao dos questionamentos que
foram aqui explorados.
Conviria ainda pesquisar como o estilo de gestao de uma empresa
familiar pode contribuir para um processo competitivo mais saudavel e
etico. Por fim, ainda em relacao ao ambiente do Grupo Zema, caberia
estudar o modo pelo qual suas politicas de gestao de pessoas contribuem
para sua trajetoria de crescimento, lucratividade e diferencial
competitivo.
Estudos que fortalecam a compreensao das organizacoes familiares
por meio da analise de seus valores parecem ser, nos dias de hoje,
relevantes para a longevidade das organizacoes.
DOI: 10.5700/rege525
Recebido em: 19/3/2012
Aprovado em: 5 /2/2014
Alvaro Francisco de Britto Junior
Professor no Centro Universitario do Planalto de Araxa--Araxa-MG,
Brasil
Mestrando em Administracao na Faculdade Novos Horizontes
E-mail:
[email protected]
Marlene Catarina de Oliveira Lopes Melo
Doutora pela Universite de Paris IX--Dauphine, Franca
Professora/diretora da Faculdade Novos Horizontes--Belo
Horizonte-MG, Brasil
E-mail:
[email protected]
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(1) Great Place to Work[R]: Empresa global especialista em ambiente
de trabalho, fundada nos Estados Unidos por Robert Levering e Amy Lyman;
conduz a pesquisa Melhores Empresas para Trabalhar em mais de 40 paises,
cujo resultado e baseado na avaliacao do nivel de confianca dos
funcionarios, que abrange cinco dimensoes (Credibilidade, Respeito,
Imparcialidade, Orgulho e Camaradagem), e nas 9 Praticas Culturais de
gestao de pessoas das empresas.
<http://www.gptw.com.br/gptw/greatplace/greatplace.shtml>.
Quadro 1--Principais caracteristicas dos estagios de
desenvolvimento da empresa familiar
DIMENSAO ESTAGIO DE PRINCIPAIS CARACTERISTICAS
DESENVOLVIMENTO DO ESTAGIO
Propriedade Proprietario Controle centralizado.
controlador
Sociedade entre O controle da empresa e
irmaos efetivo na geracao dos
irmaos, estando dois ou mais
irmaos no controle acionario.
Consorcio de primos Muitos primos sao acionistas
e ha mistura de socios
funcionarios e nao
funcionarios.
Familia Jovem familia Geracao adulta abaixo de 40
empresaria anos e filhos, se houver,
abaixo de 18 anos.
Entrada na empresa A geracao mais velha entre 35
e 55 anos e a geracao mais
jovem entre a adolescencia e
os 30 anos.
Trabalho conjunto Geracao mais antiga entre 50
e 65 anos e a geracao mais
jovem entre 20 e 45 anos.
Passagem do bastao Geracao mais velha com 60
anos ou mais.
Gestao/ Inicio Estrutura organizacional
empresa informal, com a presenca do
proprietario-gerente no
centro. Geralmente desenvolve
um produto.
Expansao/ A estrutura fica cada vez
formalizacao mais funcional e desenvolvem-
se produtos ou linhas de
negocios multiplos.
Maturidade As rotinas organizacionais
estao bem estabelecidas, com
a estrutura favorecendo a
estabilidade e sendo dirigida
pela alta gerencia. Base de
clientes estavel ou em
crescimento modesto.
Fonte: GERSICK et al. (2006:20).
Quadro--2 Tipos motivacionais de valores, segundo Schwartz (1992)
TIPO META SERVE
MOTIVACIONAL INTERESSES
Hedonismo Prazer e gratificacao sensual Individuais
para si mesmo.
Realizacao O sucesso pessoal obtido Individuais
mediante uma demonstracao de
competencia.
Poder social Controle sobre as pessoas, Individuais
recursos e prestigio.
Autodeterminacao Independencia de pensamento, Individuais
acao e opcao.
Estimulacao Excitacao, novidade, mudanca Individuais
e desafio.
Conformidade Controle de impulsos e acoes que Coletivos
podem violar normas sociais ou
prejudicar os outros.
Tradicao Respeito e aceitacao envolvendo Coletivos
ideais e costumes da sociedade.
Benevolencia Promocao do bem-estar das Coletivos
pessoas intimas.
Seguranca Integridade pessoal e Mistos
estabilidade da sociedade, do
relacionamento e de si mesmo.
Universalismo Tolerancia, compreensao e Mistos
promocao do bem-estar de todos
e da natureza.
Fonte: OLIVEIRA ; TAMAYO (2004:57).
Quadro 3--Valores declarados pelo grupo Zema e
Valores percebidos nas entrevistas
VALORES DECLARADOS VALORES PERCEBIDOS NAS ENTREVISTAS
PELO GRUPO ZEMA
Meritos e dedicacao Otimismo--[...] a gente tem que ser
ao trabalho otimista [...] e fugir do pessimismo [...]
Respeito ao ser se voce nao acreditar em voce mesmo, quem
humano e ao meio vai acreditar? (E1, p. 8). Postura etica--
ambiente Considerar [...] a gente tem que viver a nossa vida
pessoas como [...] e nao se preocupar com a vida dos
diferencial outros, nao falar mal de ninguem. (E1, p.
competitivo Busca 8). [...] se voce tem problemas de natureza
da excelencia com etica, parece que a coisa fica bem
economia, complicada. (E2, p. 6). Controle
simplicidade e financeiro--[...] nao se pode gastar mais
humildade Melhoria do que ganha, nunca! (E1, p. 8). [...] uma
continua, inovacao das coisas que a gente zela muito e
e lucro como trabalhar com certa solidez. (E2, p. 7).
fatores de Organizacao e proatividade--[...] tudo que
desenvolvimento vem pra mim eu resolvo rapido e de forma
Honestidade e organizada. (E1, p. 8). Nao ter inveja--
transparencia em [...] a gente tem que ter admiracao pelas
todas as acoes pessoas que venceram na vida e fazer o que
eles fizeram pra vencer. (E1, p. 8).
Honestidade--[...] sem honestidade, a
gente nao progride. (E1, p. 8). Trabalho--
[...] se a gente nao trabalhar muito, a
gente nao vence na vida. (E1, p. 8).
Assumir responsabilidades--[...] para as
coisas acontecerem so depende da gente, nao
depende de governo, nao depende de ninguem,
depende de nos corrermos atras. (E2, p. 6).
[...] a acao vale muito mais do que o
discurso. (E2, p. 7). Credibilidade--[...]
nos temos uma conviccao muito firme [...]
bens, voce perde e ganha, mas reputacao voce
perde e nao ganha. (E2, p. 6). Meritocracia
--[...] valorizar e dar oportunidade para
quem merece. (E2, p. 7). [...] dar
oportunidades as pessoas [...] valorizacao
do empregado. (E3, p. 2). Melhoria continua
--[...] o caminho para crescer, nao e puxar
o saco, nao e roubar, e agir sempre
trabalhando muito, melhorando o resultado,
procurando melhorar o proprio desempenho.
(E2, p. 7). Crenca no ser humano--[...] o
nosso investimento aqui e acima da media em
formacao de profissionais. (E2, p. 7).
Humildade--[...] o que vale e ter humildade,
dar varios tiros sabendo que vai acertar
somente alguns. (E2, p. 7). [...] os
proprios donos do grupo sao humildes. (E3,
p. 2). Confianca--[...] confianca e a
credibilidade que tiverem em mim [...] eles
acreditaram nas minhas ideias. (E3, p. 2).
Fonte: ZEMA (2011:12-13) e dados da pesquisa.
Quadro 4--Analise dos Tipos Motivacionais de Valores de Schwartz
(1992) adaptados por Oliveira e Tamayo (2004), e dos valores
declarados pelo Grupo Zema e percebidos nas entrevistas
VALORES
TIPOS DECLARADOS PELA PERCEBIDOS NA PESQUISA
MOTIVACIONAIS ORGANIZACAO
DE VALORES
Hedonismo Nao foi observado Nao foi observado esse
esse valor valor
Realizacao Meritos e dedicacao ao Controle financeiro;
trabalho; considerar organizacao e
pessoas como proatividade; assumir
diferencial responsabilidades;
competitivo. meritocracia.
Poder social Respeito ao ser humano Credibilidade;
e ao meio ambiente; melhoria continua;
melhoria continua, postura etica.
inovacao e lucro como
fatores de
desenvolvimento;
honestidade e
transparencia em todas
as acoes.
Autodeterminacao Meritos e dedicacao ao Otimismo; postura
trabalho; busca da etica; nao ter inveja;
excelencia com assumir
economia, simplicidade responsabilidades;
e humildade. credibilidade.
Estimulacao Melhoria continua, Otimismo; organizacao
inovacao e lucro como e proatividade;
fatores de melhoria continua e
desenvolvimento. confianca.
Conformidade Respeito ao ser humano Controle financeiro;
e ao meio ambiente e credibilidade e
busca da excelencia humildade.
com economia,
simplicidade e
humildade.
Tradicao Respeito ao ser humano Honestidade e
e ao meio ambiente; credibilidade.
honestidade e
transparencia em todas
as acoes.
Benevolencia Meritos e dedicacao ao Controle financeiro e
trabalho; respeito ao meritocracia.
ser humano e ao meio
ambiente; considerar
pessoas como
diferencial
competitivo; busca da
excelencia com
economia, simplicidade
e humildade.
Seguranca Respeito ao ser humano Otimismo; postura
e ao meio ambiente; etica; controle
considerar pessoas financeiro; nao ter
como diferencial inveja; assumir
competitivo; busca da responsabilidades;
excelencia com credibilidade e crenca
economia, simplicidade no ser humano.
e humildade;
honestidade e
e transparencia em
todas as acoes.
Universalismo Meritos e dedicacao ao Melhoria continua e
trabalho; respeito ao crenca no ser humano.
ser humano e ao meio
ambiente; melhoria
continua, inovacao e
lucro como fatores de
desenvolvimento.
Fonte: Dados da pesquisa.
