The theoretical and practical aspects of human resource management strategy development: a case of Lithuanian telecomm unication sector/Zmogiskuju istekliu valdymo strategijos rengimo teoriniai ir praktiniai aspektai: Lietuvos telekomunikaciju sektoriaus atvejis.

Stankeviciene, Asta ; Korsakiene, Renata ; Liucvaitiene, Ausra 等

1. Ivadas

Paskutiniais desimtmeciais kito poziuris i bendrosios imones strategijos formavimo ir igyvendinimo sekmes bei personalo vaidmens saveika. Vis daugiau demesio skiriama integruotam zmogiskuju istekliu ir bendrosios imones strategijos traktavimui. Imta teigti, kad tai ne atskiri, bet tarpusavyje saveikaujantys valdymo elementai. Tokias nuomones visu pirma leme zmogiskojo veiksnio kaip kertinio veiksnio, galincio uztikrinti sekminga strateginiu sprendimu igyvendinima globalizacijos ir vis didejancios konkurencijos bei spartaus nauju technologiju vystymosi kontekste, reiksmes augimas. Zmogiskuju istekliu strategija tampa aktuali moksliniu tyrimu tema, nes kiekvienoje organizacijoje zmones yra laikomi svarbiu istekliu potencialo komponentu, leidzianciu realizuoti ir valdyti veikla.

Mokslininkai, tyrineje zmogiskuju istekliu valdymo strategijos aspektus, nepateikia vienos formalizuotos zmogiskuju istekliu valdymo strategijos savokos, taciau isskiria tam tikrus pagrindinius bruozus. Vis delto reikia pazymeti, kad ivairiu organizaciju vadovai gali skirtingai interpretuoti strategini organizacijos valdyma, pateikti savo strategijos suvokima, o taikomus ilgalaikiu tikslu realizavimo budus laikyti geriausiais. Vyraujantis organizacijos vadovu poziuris i zmogiskuju istekliu valdyma organizacijoje, susiformavusi organizacine kultura ar kolektyvo klimatas gali tureti itaka strateginiam organizacijos valdymui ir zmogiskuju istekliu valdymo strategijai.

Zmogiskuju istekliu valdymo strategija galima rengti dviem budais: sukurti savo, naudojant turimas zinias ir atsizvelgiant i organizacijos veiksniu itaka, arba kopijuoti jau sukurta bei naudoti savo veikloje. Taciau abejotina, ar antruoju atveju parengta strategija nepareikalaus esminiu pakeitimu, priklausomai nuo organizacijai budingu bruozu ir veikimo aspektu.

Bet kokiu atveju zmogiskuju istekliu valdymo strategija turi buti rengiama vadovaujantis tam tikra tvarka, kuri padetu atskleisti jos rengimo tiksla ir priemones, kuriomis bus pasinaudota ja realizuojant. Todel zmogiskuju istekliu valdymo strategijos rengimas yra laikytinas aktualia vadybos problema, kuria reikia analizuoti bei tirti.

Zmogiskuju istekliu valdymo strategijai rengti tyrimui pasirinktas telekomunikaciniu paslaugu sektorius. Si pasirinkima leme keletas priezasciu.

Pirma, analizuojant atskiras Lietuvos ekonomines veiklos rusis, pastebimos akivaizdzios telekomunikaciju sektoriaus pletros tendencijos. Neabejotina ir telekomunikaciju sektoriaus itaka salies ekonomikai.

Antra, sio sektoriaus augimas akivaizdziai siejamas su zmogiskuoju potencialu ir jo vystymusi. Todel galima teigti, kad telekomunikacijos sektoriuje veikianciu bendroviu veiklos rezultatus lemia ne tik tinkamai parengtos verslo ar korporacijos strategijos, bet ir demesys, skiriamas zmogiskuju istekliu valdymui. Galima daryti prielaida, kad siose bendrovese tinkamu darbuotoju gebejimu tobulinimas ir zmogiskuju istekliu potencialo vertinimas turi didele itaka sekmingai veiklos pletrai.

Tyrimo objektas--Lietuvos telekomunikaciju sektoriaus imoniu zmogiskuju istekliu valdymo strategijos rengimas. Straipsnio tikslas--atlikti zmogiskuju istekliu valdymo strategijos rengimo analize Lietuvos telekomunikaciju sektoriaus imonese bei numatyti zmogiskuju istekliu valdymo strategijos rengimo tobulinimo galimybes.

Atliekant tyrima buvo remiamasi bendraisiais mokslinio tyrimo metodais: sistemine ir logine analize bei anketine apklausa.

2. Strateginio zmogiskuju istekliu valdymo ir zmogiskuju istekliu valdymo strategijos koncepcija

Strateginio zmogiskuju istekliu valdymo, analizuojancio zmogiskuju istekliu itaka ir reiksme imones verslo strategijai, kaip naujos moksliniu tyrimu srities atsiradimas, aiskiai parode jos nauda imonei.

Anot Walker, strateginis planavimas turi buti siejamas su zmogiskuju istekliu planavimu (Walker 1978). Taciau neabejotinai pradzia siems tyrimams padare astuntajame desimtmetyje pasirodes Devanna, Fombrun ir Tichy straipsnis, kuriame analizuojamas rysys tarp verslo strategijos ir zmogiskuju istekliu (Devana et al. 1981). Velesni tyrimai, susije su strateginiu zmogiskuju istekliu valdymu, pritaike ivairias koncepcijas ir modelius, pasitaikancius strateginio valdymo srityje. Pavyzdziui, Miles ir Snow pasiulyti organizaciju tipai veliau buvo isplesti, itraukiant atitinkamas zmogiskuju istekliu sistemas (Miles, Snow 1984), o konkurenciniu strategiju tipus naudojo mokslininkai, siekiantys apibrezti specifines zmogiskuju istekliu strategijas (Wright, Snell 1991).

Ankstyvosios pastangos susieti strategijos kaip tikslo uzimti tam tikra pozicija rinkoje ideja su zmogiskuju istekliu valdymu leme nuomone, kad specifiniams organizaciniams tikslams pasiekti reikalinga atitinkama zmogiskuju istekliu valdymo strategija. Taciau, anot Tyson, pastangos susieti arba rasti "atitikima" tarp pagrindiniu verslo strategiju ir zmogiskuju istekliu strategiju yra nepakankamai pagristos. Autoriaus nuomone, "generines" strategijos yra gana silpna koncepcija, nes imones gali konkuruoti sanaudomis vienu produktu rinkoje, o kitu--siekti diferenciacijos arba vienose rinkose veikti kaip analizuotojai, o kitose--kaip gynejai (Tyson 1997).

Kita vertus, istekliu teorijos pletojimasis strateginio valdymo literaturoje paskatino perkelti demesi nuo isoriniu veiksniu, tokiu kaip pozicija pramones sakoje, i vidinius imones isteklius, kurie neabejotinai tampa imones konkurencinio pranasumo priezastimi. Tai savo ruoztu paskatino mokslininkus tvirtinti, kad zmones yra strategiskai svarbus imones sekmei (Wright et al. 2001).

Verslas: teorija ir praktika, 2009, 10(4): 276-284 277 Labai daznai terminai "strateginis zmogiskuju istekliu valdymas" ir "zmogiskuju istekliu strategija" vartojami kaip pakeiciantys vienas kita, taciau juos visgi reiketu atskirti.

Strateginis zmogiskuju istekliu valdymas yra laikomas bendru poziuriu i zmogiskuju istekliu strategini valdyma, atsizvelgiant i organizacijos ketinimus ir pasirinkta veiklos krypti. Pavyzdziui, Miller nuomone, strateginis zmogiskuju istekliu valdymas yra "sprendimai ir veiksmai, susije su personalo valdymu visais verslo lygmenimis bei susije su strategiju, orientuotu i ilgalaikio konkurencinio pranasumo sukurima, igyvendinima" (Miller 1987). Tokiu budu strateginis zmogiskuju istekliu valdymas orientuojasi i ilgalaikes personalo problemas, kurios yra organizacijos strateginio valdymo proceso dalis. Paskui priimami sprendimai, kurie suformuoja adaptuojamus organizacijoje zmogiskuju istekliu valdymo modelius ir apibrezia sritis, kuriose turi buti parengtos specifines zmogiskuju istekliu strategijos. Tai apima makroproblemas, susijusias su struktura, vertybemis, kultura, kokybe, rezultatais, kompetencijomis ir vadovu vystymusi.

Zmogiskuju istekliu strategijos orientuojasi i specifinius organizacijos ketinimus, t. y. kas turetu buti padaryta ir kas turetu buti keiciama. Anot Schuler ir Walker (1990), zmogiskuju istekliu strategija yra procesu ir veiksmu sistema, kuria bendrai naudojasi zmogiskuju istekliu ir vidurines grandies vadovai, siekdami isspresti su personalu susijusias verslo problemas. Kiti mokslininkai pabrezia, kad zmogiskuju istekliu strategija--tai procesas, integruojantis skirtingus zmogiskuju istekliu valdymo analizes lygmenis. Todel zmogiskuju istekliu strategijos proceso tikslas--rasti budus, padedancius valdyti personala ir prisidedancius prie organizaciniu tikslu siekimo (Tyson 1997). Taigi problemos, kurias sprendzia sios strategijos, turi uztikrinti, kad organizacija tures zmones, kuriu jai reikia, mokymus, motyvavima, atlygi, lankstuma, komandini darba ir stabilius darbuotoju santykius. Tai yra pagrindines problemos, kurios palengvina sekminga korporacijos ar verslo strategijos realizavima.

Zmogiskuju istekliu valdymo strategijos rengimas prasideda nuo valdymo filosofijos ir esminiu verstybiu, kurios pabrezia darbuotoju kaip konkurencinio pranasumo saltinio svarba (Adekola et al. 2008; Korsakiene et al. 2008). Mokslineje literaturoje analizuojami skirtingi rysiu tipai, kurie susiklosto tarp zmogiskuju istekliu vadovu bei imones auksciausiojo lygio vadovu (Lado, Wilson 1994; Bae, Lawler 2000). Neatsitiktinai, kai auksciausiojo lygio vadovai zmogiskaji kapitala laiko konkurencinio pranasumo priezastimi, siekiama sukurti tokius rysius su zmogiskuju istekliu valdymo funkcija, kurie apibudinami kaip integruojantys, visiskai integruoti arba abipusiai. Tokiu budu zmogiskuju istekliu vadovai tures didesne itaka rengiant imones verslo strategija.

Apibendrinant galima teigti, kad rysys tarp strateginio zmogiskuju istekliu valdymo ir zmogiskuju istekliu strategiju yra panasus i rysius tarp strateginio valdymo ir korporacijos ar verslo strategiju. Tiek "strateginis zmogiskuju istekliu valdymas" ir "strateginis valdymas" yra terminai, apibudinantys poziuri, kuri gali pasirinkti auksciausiojo lygio vadovai, orientuodamiesi i ilgalaikes problemas bei numatydami ilgalaike krypti. Zmogiskuju istekliu ir korporacijos arba verslo strategijos gali buti sio poziurio rezultatas, kuris detaliai numato organizacijos ketinimus spresti pagrindines problemas, parinkti tam tikras funkcijas ar veiklas. Visgi reikia pazymeti, kad strateginio zmogiskuju istekliu valdymo koncepcija apima ir bendra poziuri, parodo si poziuri specifiniu zmogiskuju istekliu strategiju forma.

3. Zmogiskuju istekliu valdymo strategijos ir verslo strategijos saveika

Geriausia praktika, strategine sinergija, atitikimas ir integracija yra pagrindines koncepcijos, pasitaikancios zmogiskuju istekliu valdymo teorijoje.

Pazymetina, kad mokslineje literaturoje buvo pasiulyta nemazai strateginiu zmogiskuju istekliu valdymo modeliu, kuriais siekta susieti zmogiskuosius isteklius su imones rezultatais. Sie modeliai grupuojami i geriausios praktikos modelius ir geriausio atitikimo modelius.

Kai kuriu autoriu nuomone, egzistuoja geriausia praktika, pagrista septyniais principais, kuri yra universali taikymo atzvilgiu (Cooke 2001). Tokiu budu nemazai moksliniu tyrimu, susijusiu su zmogiskuju istekliu strategija, nustate, kad egzistuoja geros zmogiskuju istekliu valdymo praktikos sistema, tinkama visose situacijose (Becker, Gerhart 1996; Delery, Doty 1996). Geriausia praktika isreiskia pastangas sukurti kompanijoje zmogiskaji kapitala, siekiant tureti konkurencini pranasuma lemiancius isteklius (Becker, Gerhart 1996; Lado, Wilson 1994; Youndt et al. 1996). Praktikos, orientuotos i zmogiskaji kapitala, apima vidine darbo rinka, visapusiska mokyma, rezultatu vertinimo taikyma personalo vystymui ir nesaliskas atlygio sistemas (Delaney, Huselid 1996).

Kiti autoriai abejoja iskelta universalumo teorija. Todel buvo pasiulyti "geriausio atitikimo" modeliai (Miles, Snow 1984; Wrigh, McMahan 1992; Youndt et al. 1996; Delery 1998; Wright, Snell 1998).

Wood akcentuoja zmogiskuju istekliu valdymo politiku integracija, jei norima, kad jos veiktu efektyviai. Todel zmogiskuju istekliu praktikos turi buti nuoseklios ir papildancios viena kita, jos turi atitikti kitas sistemas organizacijoje, taip pat turi atitikti verslo arba konkurencine organizacijos strategija ir buti suderinta su aplinka, kurioje veikia organizacija (Wood 1999).

Veliau Delery ir Doty (1996) geriausius atitikimo modelius sugrupavo i pagristus atsitiktinumu poziuriu ir konfiguraciniu poziuriu. Todel nemazai tyrimu orientavosi i nuostata, numatancia, kad imones pasirenka zmogiskuju istekliu strategija, geriausiai atitinkancia verslo strategija, imones politikas, proceduras bei bendra poziuri i versla (Becker, Gerhart 1996; Delery, Doty 1996; Jackson et al. 1989). Vis delto laikoma, kad atsitiktinumu teorijos, darancios prielaidas, jog zmogiskuju istekliu strategijos yra orientuotos i zmogiskojo kapitalo vystyma, nors ir buvo patvirtintos, taciau akivaizdziai yra ribotos (Fields et al. 2000). Be to, kai kurie autoriai mano, kad atsitiktinumu teorija pagristi modeliai yra arba labai siauri ir fokusuojasi i viena situacini veiksni, toki kaip verslo strategija (Schuler, Jackson 1987) ar imones kapitalo intensyvumas (Richard, Brown Johnson 2001), arba yra labai platus ir i pati modeli itraukia daug situaciniu veiksniu (Jackson, Schuler 1995; Tayeb 1995).

Kadangi strateginis zmogiskuju istekliu valdymas is esmes yra pagristas nuostata, kad imone privalo suderinti savo zmogiskuju istekliu valdymo praktika, kad pasiektu verslo tikslus, moksliniai tyrimai orientavosi is esmes i dvi "atitikimo" formas, t. y. vertikalia ir horizontalia (Wright, McMahan 1992). Horizontalus atitikimas reiskia zmogiskuju istekliu praktikos suderinima i nuoseklia praktiku, kurios palaiko viena kita, sistema. Vertikalus atitikimas reiskia zmogiskuju istekliu praktikos suderinima su specifiniu organizacijos kontekstu. Teigiama, kad nors buta empiriniu tyrimu, kuriais siekiama nustatyti abieju "atitikimo" formu efektyvuma, yra gana mazai empiriniu irodymu apie tokio suderinimo butinuma ar nauda (Delery 1998).

Anot Jackson ir Schuler (1995), zmogiskuju istekliu valdymo strategijos tyrimai neadekvaciai vertina pagrindiniu veiksniu, apibudinanciu organizacijos konteksta, itaka. Veiksniai, kurie lemia zmogiskuju istekliu valdymo strategijos pasirinkima ir poveiki, apima imones dydi ir amziu, augimo tempus, technologija ir pramones saka, nacionaline kultura, istatymus, reguliavima ir darbo rinkas (Fields et al. 2000). Ignoruojant siuos veiksnius galimos specifines klaidos naudojamuose zmogiskuju istekliu valdymo strategiju modeliuose (Becker, Gerhart 1996).

Fundamentali problema, kuri susijusi su zmogiskuju istekliu valdymu, kelia klausima--ar zmogiskuju istekliu valdymas nuosekliai seka organizacine strategija ar turetu buti laikomas atskira strategija. Kai zmogiskuju istekliu strategija kuriama pagal verslo strategija, toks poziuris laikomas tradiciniu bei ivardijamas zmogiskuju istekliu suderinimu. Tokiu atveju zmogiskieji istekliai daznai igauna instrumentini pobudi, ir dazniau fokusuojamasi i tradicinio personalo valdymo elementus.

Kita vertus, labai daznai konceptualus strateginio zmogiskuju istekliu valdymo modeliai iskelia prielaida apie egzistuojancius linijinius rysius tarp atskiru modelio sudedamuju daliu (Boselie et al. 2001). Pavyzdziui, strateginio zmogiskuju istekliu valdymo modeliai, kuriuos pasiule Becker et al. (1997), numato, kad verslo ir strategines iniciatyvos yra pagrindas formuoti zmogiskuju istekliu valdymo sistemas, darancias itaka personalo igudziams ir motyvacijai, taip pat darbo vietu projektavimui ir darbo strukturoms. Sios sistemos lemia kurybinguma, produktyvuma ir savarankiskas pastangas, kurios savo ruoztu lemia geresnius organizacinius rezultatus. Taciau kai kurie autoriai teigia, kad strateginiai zmogiskuju istekliu valdymo modeliai Europos salyse, isgyvenusiose transformaciju laikotarpi, turetu apimti zmogiskuju istekliu konteksta, zmogiskuju istekliu veiklas ir zmogiskuju istekliu rezultatus bei pacios imones rezultatus, taip pat tam tikrus veiksnius, kurie yra specifiniai sioms salims (Zupan, Kase 2005).

Pazymetina, kad yra isreikstas kritiskas poziuris i tai, kad mokslineje literaturoje normatyviniu modeliu skaicius virsija konceptualiu ir empiriniu modeliu skaiciu (Truss, Gratton 1994). Kita vertus dauguma modeliu, pagristu pagrindine linijine struktura, islieka statiski ir ignoruoja inertiskus veiksnius, iskraipancius rysius tarp zmogiskuju istekliu valdymo ir kompanijos rezultatu (Huselid, Becker 1996). Todel vidiniam siu statisku strateginiu zmogiskuju istekliu valdymo modeliu pagristumui gresme kelia tai, kad tam tikra zmogiskuju istekliu valdymo itaka imones rezultatams gali buti ilgalaike. Laikomasi nuomones, kad priezasties problemos nebuvo tinkamai patvirtintos empiriskai (Wright et al. 2001), todel pagrindiniame strateginio zmogiskuju istekliu valdymo modelyje islieka atvirkscio priezastingumo klausimas, teigiantis, kad aukstus rezultatus pasiekusios kompanijos investuoja daugiau i zmogiskuju istekliu valdymo veikla ir sukuria kompleksiskesnes zmogiskuju istekliu veiklas.

Remiantis kitu poziuriu, strategijos formulavimas nera linijinis, analitinis procesas, o pati strategija susiformuoja sintetinio proceso, kuri skatina daugybe tiek vidiniu, tiek isoriniu veiksniu, metu. Toks "procesinis" poziuris teigia, kad strategijos susiformavima palengvina specifines darbuotoju kompetencijos. Sias kompetencijas sukuria aiski zmogiskuju istekliu strategija, kuri formuoja verslo strategijos vystymasi. Mokslineje literaturoje sis aspektas ivardijamas kaip zmogiskuju istekliu igalinimas, nes verslo strategija yra adaptuojama per darbuotoju kompetencijas, kurias sukuria zmogiskuju istekliu strategija.

Visgi tiek suderinimo, tiek igalinimo aspektai vaidina atitinkama vaidmeni. Kitaip tariant, saveika tarp verslo ir zmogiskuju istekliu strategijos yra pasikartojantis procesas, kurio metu atsiranda sios strategijos. Todel laikoma, kad sios strategijos yra ne planavimo, bet mokymosi procesas (Hoogervorst et al. 2002).

4. Lietuvos telekomunikacines paslaugas teikianciu imoniu zmogiskuju istekliu valdymo strategiju rengimo tyrimas

Siekiant issiaiskinti, kaip zmogiskuju istekliu valdymo strategijos rengimo problema yra sprendziama imoniu lygmeniu, buvo pasirinktos telekomunikacines paslaugas teikiancios imones. Tyrimo tikslas--isanalizuoti zmogiskuju istekliu valdymo strategijos rengima telekomunikacines paslaugas teikianciose imonese, akcentuojant strategijos rengimo eiga bei problemas. Tyrimui atlikti taikytas anketines apklausos metodas.

Respondentai tyrimui atrinkti naudojant atsitiktine atranka. Elektroniniu pastu ir tiesiogiai buvo apklausta 131 organizacija. Apklausa vyko 2008 metu kovo-geguzes menesiais.

Didziausia respondentu dali sudare vidutines (49 proc.) imones. Smulkios ir stambios imones sudare mazesne dali, t. y. 27 proc. ir 24 proc. Tyrimo paklaida yra 5 proc., todel galima teigti, kad apklausos rezultatai statistiskai yra patikimi.

Atlikus Lietuvos telekomunikaciju sektoriaus imoniu anketine apklausa, nustatyta, kad zmogiskuju istekliu valdymo strategija rengia tik 15 proc. apklaustu imoniu. Pazymetina, kad zmogiskuju istekliu valdymo strategija rengia ir joje numatytas priemones realizuoja didesni darbuotoju skaiciu turincios organizacijos, kuriose darbuotoju skaicius svyruoja nuo 50 iki 249 arba yra didesnis.

Pazymetina, kad tirtose telekomunikaciju sektoriaus imonese galutini sprendima del zmogiskuju istekliu valdymo strategijos rengimo ir igyvendinimo priima auksciausiojo lygio organizacijos vadovai, ivertine personalo skyriaus vadovu teikiamus pasiulymus del strategijos rengimo poreikio ir turinio (47 proc.) (zr. lentele). Analizuojant zmogiskuju istekliu valdymo strategijos igyvendinima, reikia pazymeti, kad atsakomybe uz siuos procesus daugiausia tenka organizacijos personalo skyriaus vadovams. Sio sektoriaus imonese zmogiskuju istekliu valdymo strategija rengiama kartu su bendra organizacijos strategija ir yra jos sudetine dalis, numatanti pagrindinius su darbuotoju valdymu susijusius principus (47 proc.). Atitinkamai 32 proc. respondentu nurode, kad bendra organizacijos strategija ir zmogiskuju istekliu valdymo strategija rengiamos vienu metu ir yra priklausomos viena nuo kitos. 21 proc. respondentu nurode, kad zmogiskuju istekliu valdymo strategija rengiama nepriklausomai nuo bendros organizacijos strategijos (zr. lentele).

Tyrimo metu nustatyta, kad daugelis telekomunikaciju sektoriaus imoniu (53 proc.) nesupazindina darbuotoju su zmogiskuju istekliu valdymo strategija, t. y. pristato darbuotojams tik pagrindinius zmogiskuju istekliu valdymo principus.

Atliktas tyrimas parode, kad imones, rengiancios zmogiskuju istekliu valdymo strategija tik is dalies vadovaujasi strategijos rengimo etapais (1 pav.). Atitinkamai priemoniu visuma strategijai rengti ir realizuoti nera aiski, todel strategija neisreiskia pagrindiniu zmogiskuju istekliu valdymo nuostatu.

Telekomunikaciju sektoriaus imones periodiskai perziuri ir koreguoja zmogiskuju istekliu valdymo strategija ir dazniausiai tai daro karta per metus (47 proc.). Toks strategijos perziuros periodiskumas yra laikomas optimaliu, o reciau arba dazniau strategija gali buti perziureta, jei kyla poreikis ja koreguoti. Uz strategijos perziura ir koregavima atsakingi auksciausiojo lygio vadovai, kurie su zmogiskuju istekliu vadovais ivertina strategijos koregavimo poreiki ir atlieka koregavimo veiksmus (63 proc.). Siuo atveju personalo skyriaus vadovai nera savarankiski priimdami sprendima del strategijos pokyciu, nes strategijos rengimas priskirtinas prie organizacijos auksciausiosios vadovybes uzdaviniu.

Akcentuotina, kad is visu apklaustuju tik 16 proc. respondentu nurode, kad imonese zmogiskuju istekliu valdymo veiklos rezultatai analizuojami kartu su bendros strategijos rezultatais (2 pav.). Dauguma respondentu (58 proc.) analizuoja tik su zmogiskuju istekliu valdymu susijusiu veiklu (atranka, vertinimas ir pan.) rezultatus.

Respondentu buvo prasoma nurodyti kliutis, del kuriu organizacijose nerengiama zmogiskuju istekliu valdymo strategija. Pazymetina, kad daugiausia respondentai nurode darbuotoju elgsena (27 proc.) ir vadovu nuostata del strategijos rengimo (34 proc.). Sias kliutis galima salygiskai susieti su pacia organizacija arba priskirti prie apimanciu individo subjektyvu suvokima.

Apibendrinant galima teigti, kad dauguma telekomunikaciju sektoriaus imoniu suvokia zmogiskuju istekliu valdymo strategijos butinybe, taciau del tam tikru priezasciu, susijusiu tiek su vadovu nuostatomis, tiek su darbuotoju 1 pav. Zmogiskuju istekliu valdymo strategijos rengimo procesas Fig. 1. The process of human resource management strategy development 2 pav. Zmogiskuju istekliu valdymo strategijos realizavimo procesas Fig. 2. The implementation process of human resource management strategy elgsenos aspektais, tokia strategija nera atskirai rengiama ir uzfiksuojama. Atitinkamai imoniu parengtos zmogiskuju istekliu valdymo strategijos neatspindi pagrindiniu zmogiskuju istekliu valdymo nuostatu, todel apie ju efektyvuma ir teigiama itaka organizacijos veiklai kalbeti sudetinga.

5. Zmogiskuju istekliu valdymo strategijos formavimo sistema

Tyrimo metu ivardytos problemos (strategijos nebuvimas siejamas su vadovu nuostatomis ir paciu darbuotoju elgsena; nera sisteminio su darbuotoju valdymu susijusiu priemoniu realizavimo bei priemoniu igyvendinimo rezultatu vertinimo metodikos, nevertinamas iskeltu tikslu pasiekimo lygis), del kuriu dauguma telekomunikaciju sektoriaus organizaciju neskiria ypatingo demesio zmogiskuju istekliu valdymo strategijai, trukdo organizacijoms siekti ilgalaikiu tikslu. Galima teigti, kad daugiau orientuojamasi i trumpalaikius tikslus, o strateginiam valdymui neskiriama pakankamai demesio. Taciau siekdamos ne tik isitvirtinti rinkoje, bet ir toliau augti, organizacijos turi spresti su ilgalaikiais tikslais susijusius klausimus, o siuo atveju ypac aktualus tampa zmogiskasis veiksnys. Tinkamas, i ilgalaike perspektyva nukreiptas darbuotoju valdymas suteiktu postumi kryptingai rinkos pletrai, efektyviu technologiju diegimui ir tinkamam darbuotoju turimu galimybiu isnaudojimui. Minetu problemu sprendimui reikalingos priemones turi buti ilgalaikio pobudzio, o ju parinkimas turi atitinkamai uztikrinti igyvendinimo efektyvuma. 3 pav. pateikta autoriu parengta schema, sudaranti prielaidas efektyviai spresti tyrimo metu nustatytas problemas. Isvardytoms problemoms spresti tikslinga sudaryti palankia aplinka, ypac akcentuojant vidines ir isorines aplinkos veiksniu poveiki kuriant ir igyvendinant zmogiskuju istekliu valdymo strategija. Pazymetina, kad darbuotojams suvokiant ilgalaikius tikslus ir budus jiems pasiekti, organizacijoje efektyviau vykdomas zmogiskuju istekliu valdymas.

[FIGURE 3 OMITTED]

Zmogiskuju istekliu valdymo strategijoje turetu atsispindeti ir darbuotoju lojaluma formuojantys veiksniai, tarp kuriu svarbia vieta uzimtu objektyvi darbuotoju atlyginimo sistema, teises normu reikalavimu vykdymas, saugaus darbo ir socialiniu garantiju uztikrinimas. Sie akcentai yra susije su strategijos realizavimo priemonemis, todel turi buti aiskiai apibrezti ir atvirai pateikiami organizacijoje dirbantiems darbuotojams.

Atskiros strategijos realizavimo priemones turi tureti tikslus, apimti realizavimo budus ir rezultatu vertinimo metodus. Sios realizavimo priemones susijusios tarpusavyje ir lemia siektinus rezultatus.

Apibendrinant galima teigti, kad zmogiskuju istekliu valdymo strategijos rengimo reiksmes suvokimas neuztikrina kryptingo ilgalaikiu tikslu sioje srityje igyvendinimo. Telekomunikaciju sektoriaus imonems, pasalinus kliutis, susijusias su zmogiskuju istekliu valdymo strategijos rengimu, suformuojamos salygos strategijai rengti. Tai leistu teigiamai paveikti darbine organizacijos atmosfera, skatintu korporacines kulturos ir organizacijos teigiamo ivaizdzio formavimasi.

6. Isvados

1. Teoriniuose saltiniuose pateikti terminai "strateginis zmogiskuju istekliu valdymas" ir "strateginis valdymas" apibudina poziuri, kuri gali pasirinkti auksciausiojo lygio vadovai, orientuodamiesi i ilgalaikes problemas bei numatydami ilgalaike krypti. Zmogiskuju istekliu ir korporacijos arba verslo strategijos gali buti sio poziurio rezultatas, kuris detaliai numato organizacijos ketinimus spresti pagrindines problemas, parinkti tam tikras funkcijas ar veiklas. Visgi reikia pazymeti, kad strateginio zmogiskuju istekliu valdymo koncepcija apima ir bendra poziuri, parodo si poziuri specifiniu zmogiskuju istekliu strategiju forma.

2. Teoriniuose saltiniuose isskiriamas rysys tarp strateginio zmogiskuju istekliu valdymo ir zmogiskuju istekliu strategiju yra panasus i rysius tarp strateginio valdymo ir korporacijos ar verslo strategiju. Verslo ir strategines iniciatyvos yra pagrindas formuoti zmogiskuju istekliu valdymo sistemas, darancias itaka personalo igudziams ir motyvacijai, taip pat darbo vietu projektavimui ir darbo strukturoms. Sios sistemos lemia kurybinguma, produktyvuma ir savarankiskas pastangas, kurios savo ruoztu lemia geresnius organizacinius rezultatus.

3. Teoriniu koncepciju analize rodo, kad strategijos formulavimas nera linijinis, analitinis procesas, o pati strategija susiformuoja sintetinio proceso, kuri skatina daugybe tiek vidiniu, tiek isoriniu veiksniu, metu.

4. Tyrimo rezultatai leidzia teigti, kad dauguma telekomunikaciju sektoriaus imoniu suvokia zmogiskuju istekliu valdymo strategijos butinybe, taciau del tam tikru priezasciu, susijusiu tiek su vadovu nuostatomis, tiek su darbuotoju elgsenos aspektais, tokia strategija nera atskirai rengiama ir uzfiksuojama. Atliktas tyrimas parode, kad imones, rengiancios zmogiskuju istekliu strategija, tik is dalies vadovaujasi strategijos rengimo modeliais, t. y. zmogiskuju istekliu valdymo strategija rengiama kartu su bendra organizacijos strategija ir yra sudetine jos dalis. Atitinkamai priemoniu strategijai rengti ir realizuoti visuma nera aiski, todel strategija neatspindi pagrindiniu zmogiskuju istekliu valdymo nuostatu.

5. Tyrimo metu ivardytos problemos (strategijos nebuvimas siejamas su vadovu nuostatomis ir paciu darbuotoju elgsena; nera sisteminio su darbuotoju valdymu susijusiu priemoniu realizavimo bei priemoniu igyvendinimo rezultatu vertinimo metodikos, nevertinamas iskeltu tikslu pasiekimo lygis), del kuriu telekomunikaciju sektoriaus organizaciju dauguma neskiria ypatingo demesio zmogiskuju istekliu valdymo strategijai.

6. Telekomunikaciju sektoriaus imonems, pasalinus zmogiskuju istekliu valdymo strategijos rengimo kliutis, atsiranda palanki aplinka zmogiskuju istekliu valdymo strategijai rengti. Strategijai rengti siuloma vadovautis pateikta formavimo schema, kuri isreiskia sistemini organizacijos valdyma, turi aiskius tarpusavio saveikos rysius.

Received 29 January 2009; accepted 25 September 2009

Iteikta 2009-01-29; priimta 2009-09-25

Literatura

Adekola, A.; Korsakiene, R.; Tvaronaviciene, M. 2008. Approach to innovative activities by Lithuanian companies in the current conditions of development, Technological and Economic Development of Economy 14(4): 595-611. doi:10.3846/1392-8619.2008.14.595-611.

Bae, J.; Lawler, J. J. 2000. Organizational and HRM strategies in Korea: impact on firm performance in an emerging economy, Academy of Management Journal 43(3): 502-517. doi:10.2307/1556407.

Becker, B.; Gerhart, B. 1996. The impact of human resource management on organizational performance: progress and prospects, Academy of Management Journal 39: 779-801. doi:10.2307/256712.

Becker, B. E.; Huselid, M. A.; Pickus, P. S.; Spratt, M. F. 1997. HR as a source of shareholder value: research and recommendations, Human Resource Management 36(1): 39-47. doi:10.1002/(SICI)1099-050X(199721)36:1<39::AIDHRM8> 3.0.CO;2-X.

Boselie, P.; Paauwe, J.; Jensen, P. 2001. Human resource management and performance: lessons from the Netherlands, International Journal of Human Resource Management 12(7): 1107-1125. doi:10.1080/09585190110068331.

Cooke, F. L. 2001. Human resource strategy to improve organizational performance: a route for firms in Britain? International Journal of Management Review 3(4): 321-339. doi:10.1111/1468-2370.00071.

Delaney, J. T.; Huselid, M. A. 1996. The Impact of human resource management practices on perceptions of organizational performance, Academy of Management Journal 39: 949-969. doi:10.2307/256718.

Delery, J. 1998. Issues of fit in strategic human resource management: Implications for research, Human Resource Management Review 8(3): 289-300. doi:10.1016/S1053-4822(98)90006-7.

Delery, J.; Doty, D. 1996. Modes of theorizing in strategic human resource management: tests of universalistic, contingency, and configurational performance predictions, Academy of Management Journal 39: 802-835. doi:10.2307/256713.

Devanna, M. A.; Fombrun, Ch.; Tichy, N. 1981. Human resource management: a strategic perspective, Organizational Dynamics 9(3): 51-67. doi:10.1016/0090-2616(81)90038-3.

Fields, D.; Chan, A.; Akhtar, S. 2000. Organizational context and human resource management strategy: a structural equation analysis of Hon Kong firms, Human Resource Management 11(2): 264-277. doi:10.1080/095851900339864.

Hoogervorst, H. A. P.; Koopman, P. L.; Flier, H. 2002. Human resource strategy for the new ICT-driven business context, International Journal of Human Resource Management 13(8): 1245-1265. doi:10.1080/09585190210149501.

Huselid, M. A. and Becker, B. E. 1996. Methodological issues in cross-sectional and panel estimates of the human resourcefirm performance link, Industrial Relations 35(3): 400-422. doi:10.1111/j.1468-232X.1996.tb00413.x.

Jackson, S.; Schuler, R.; Rivero, J. 1989. Organizational characteristics as predictors of personnel practices, Personnel Psychology 42(4): 727-786. doi:10.1111/j.1744-6570.1989.tb00674.x.

Jackson, S.; Schuler, R. 1995. Understanding human resource management in the context of organizations and their environments, Annual Review of Psychology 46: 237-264. doi:10.1146/annurev.ps.46.020195.001321.

Korsakiene, R.; Tvaronavicius, V.; Maciulis, A. 2008. Rysiu su klientais valdymas nekilnojamojo turto sektoriaus imonese: privalumu ir ribojanciu veiksniu tyrimas, Verslas: teorija ir praktika [Business: Theory and Practice] 9(3): 190-198. doi:10.3846/1648-0627.2008.9.190-198.

Lado, A. A.; Wilson, M. C. 1994. Human resource systems and sustained competitive advantage: A competency-based perspective, Academy of Management Review 19: 699-727. doi:10.2307/258742.

Miles, R. E.; Snow, C. C. 1984. Designing strategic human resources systems, Organizational Dynamics Summer: 36-52. doi:10.1016/0090-2616(84)90030-5.

Miller, P. 1987. Strategic industrial relations and human resource management--distinction, definition and recognition, Journal of Management Studies 24(4): 347-361. doi:10.1111/j.1467-6486.1987.tb00450.x.

Richard, O. C.; Brown Johnson, N. 2001. Strategic human resource management effectiveness and firm performance, International Journal of Human Resource Management 12(2): 299-310. doi:10.1080/09585190010015105.

Schuler, R. S. and Jackson, S. E. 1987. Linking competitive strategies with human resource management practices, Academy of Management Executive 1(3): 207-219.

Schuler, R. S.; Walker, J. W. 1990. Human resources strategy: focusing on issues and actions, Organizational Dynamics 9(1): 18-32.

Tayeb, M. 1995. The competitive advantage of nations: the role of HRM and its socio-cultural context, International Journal of Human Resource Management 6(3): 588-605.

Truss, C. and Gratton, L. 1994. Strategic human resource management: A conceptual approach, International Journal of Human Resource Management 5(3): 663-686.

Tyson, S. 1997. Human resource strategy: a process for managing the contribution of HRM to organizational performance, International Journal of Human Resource Management 8: 277-290. doi:10.1080/095851997341649.

Youndt, M. A.; Snell, S. A.; Dean, J. W.; Lepak, D. P. 1996. Human resource management, manufacturing strategy and firm performance, Academy of Management Journal 39(4): 836-866. doi:10.2307/256714.

Walker, K. 1978. Linking human resource planning and strategic planning, Human Resource Planning 1: 1-18.

Wright, P. M.; Dunford, B. B.; Snell, S. A. 2001. Human resources and the resource-based view of the firm, Journal of Management 27: 701-721. doi:10.1177/014920630102700607.

Wright, P. M. and McMahan, G. C. 1992. Theoretical perspectives for strategic human resource management, Journal of Management 18: 295-320. doi:10.1177/014920639201800205.

Wright, P. M.; Snell, S. A. 1991. Toward an integrative view of strategic human resource management, Human Resource Management Review 1(3): 203-225. doi:10.1016/1053-4822(91)90015-5.

Wright, P. M.; Snell, S. A. 1998. Toward a unifying framework for exploring fit and flexibility in strategic human resource management, Academy of Management Review 23(4): 756-772. doi:10.2307/259061.

Wood, S. 1999. Getting the measure of the transformed high performance organization, British Journal of Industrial Relations 37: 391-417. doi:10.1111/1467-8543.00134.

Zupan, N.; Kase, R. 2005. Strategic human resource management in European transition economies: building a conceptual model on the case of Slovenia, International Journal of Human Resource Management 16(6): 882-906.

doi: 10.3846/1648-0627.2009.10.276-284

Asta STANKEVICIENE. Associate Professor of Department of Enterprise Economics and Management, Business Management Faculty, Vilnius Gediminas Technical University. Research interests: personnel management, management and administration, labour market policy, unemployment prevention.

Renata KORSAKIENE. Associate Professor of Department of Enterprise Economics and Management, Business Management Faculty, Vilnius Gediminas Technical University. Research interests: strategic management, innovation management, change management.

Ausra LIUCVAITIENE. Doctor of Economics. Department of Enterprise Economics and Management, Business Management Faculty, Vilnius Gediminas Technical University. Research interests: evaluation of competitive ability, strategic management.

Asta Stankeviciene (1), Renata Korsakiene (2), Ausra Liucvaitiene (3)

Vilnius Gediminas Technical University, Sauletekio al. 11, LT-10223 Vilnius, Lithuania E-mails: (1) [email protected]; (2) [email protected]; (3) [email protected]

Asta Stankeviciene (1), Renata Korsakiene (2), Ausra Liucvaitiene (3)

Vilniaus Gedimino technikos universitetas, Sauletekio al. 11, LT-10223 Vilnius, Lietuva El. pastas: (1) [email protected]; (2) [email protected]; (3) [email protected]

Lentele. Zmogiskuju istekliu valdymo strategijos (ZIV) rengimo
ir realizavimo aspektai

Table. The aspects of development and implementation of human
resource management (HRM) strategy

 Atsakiusiuju
Zmogiskuju istekliu valdymo strategijos respondentu
(ZIV) rengimo ir realizavimo aspektai skaicius, proc.

1. Strategijos rengejai:

--Personalo vadovai kartu su auksciausiosios 26
 grandies vadovais
--Auksciausiosios grandies vadovai pasitare su 47
 personalo vadovais
--Tik auksciausiosios grandies vadovai 11
--Tik personalo vadovai 16

2. ZIV strategijos rysys su bendraja organizacijos
strategija:

--ZIV ir bendra strategija priklauso viena nuo kitos 32
--ZIV strategija yra bendros strategijos dalis 47
--ZIV strategija rengiama nepriklausomai nuo bendros 21
 organizacijos strategijos

3. Personalo supazindinimas su ZIV strategija:

--Susipazine su realizuojama ZIV strategija 26
--Nesusipazine, bet zino pagrindinius ZIV 53
 strategijos principus
--Susipazine, nes itraukiami i ZIV strategijos 21
 realizavima

1 pav. Zmogiskuju istekliu valdymo strategijos rengimo procesas

Fig. 1. The process of human resource management strategy development

ZIV strategija nera atskirai rengiama, o pagrindiniai veiklos 32%
principai, susije su ZIV valdymu, yra itraukiami i bendra
organizacijos strategija

Personalo departamento vadovai ivertina strategijos rengimo 42%
poreiki ir teikia pasiulymus auksciausiesiems vadovams del ZIV
strategijos rengimo

ZIV strategija rengiama ivertinus esama situacija ir poreikius 26%

Note: Table made from bar graph.

2 pav. Zmogiskuju istekliu valdymo strategijos realizavimo procesas

Fig. 2. The implementation process of human resource management
strategy

ZIV strategijos realizavimo rezultatai 16%
analizuojami kartu su bendros strategijos
rezultatais

Analizuojami su ZIV valdymu susijusiu 58%
veiklu (atranka, atestacija ir pan.)
pasiekti rezultatai

Organizacijoje nera apibreztas ZIV 26%
priemoniu realizavimas

Note: Table made from bar graph.